红领集团怎样破除部门KPI 的魔咒？
互联网时代，传统制造业将走向何方？服装制造商红领集团的解决之道，已经在业界引起了轰动。这种被称为C2M（消费者到工厂直销方式）的商业模式及其背后的组织方式，其真正的精髓是什么？第三方管理专家又是如何评价的？
先从市场的供与需说起。在欧美国家，消费者“穿衣合体”的意识较强，50%以上的中高档成衣在购买时要进行合体修改，而服装定制的需求量也很大。在供给侧，服装定制的痛点在于成本太高，无法量产，因而只能通过高价来弥补成本。这种高价策略导致只有在金字塔尖、对价格不敏感的消费者才能享受高级私人订制，但大众私人订制的需要难以满足。如何才能让服装定制消费走下高价神坛，让定制变成标准化生产？
在红领集团董事长张代理看来，走平价定制的道路是红领的重要战略方针，他用3,000人的工厂做实验，历经12年投入数亿资金，打造出了业内知名的C2M模式，以大数据技术为核心，实现了流水线个性化定制，成为国家工信部确定的“两化融合”标杆企业，也是服装行业唯一入榜的2015全国智能制造示范项目。
定制太贵，大货积压库存，出路何在？
2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，企业在高库存和零售疲软双重挤压下举步维艰。同一时期，提前布局个性化定制的红领集团却迎来高速发展。消费者只要用手机下载一个名为“魔幻工厂”的APP，选择定制款式（比如西装、衬衣、马甲、中山装或青年装），选择自己想要的领形、口袋、扣子、颜色、面料和里料，然后电话预约量体师上门服务，也可以自己上传相关数据，一周之后，消费者就可以穿上为自己度身定制、价格从1,399元到4,999元不等的个性化服装。有了基础数据，随着系统的迭代更新，今后这名消费者还可以定制更多不同款式的服装。
红领集团酷特智能工学院副院长李克鹏在厦门“智胜未来”出口论坛
红领集团酷特智能工学院副院长李克鹏告诉《世界经理人》，红领最大的财富就是多年积累下来的大数据，分为服装的版型、款式、工艺和物料清单（BOM）四大数据库，而且已经形成从客户交互、数据采集、智能研发，到柔性制造、售后服务的“个性化定制”全生命周期解决方案。
将个性定制做到普通成衣的价格，其关键因素是通过大数据和物联网对生产流程精准控制。红领90%以上的市场都在海外，主要是北美的裁缝店。消费者去定制西服时，前端量尺寸的是美国裁缝，后端的生产者却是红领。
当有人通过当地门店下单，量体过程只需要5分钟，采集好19个部位量体数据后，顾客可以自主定义服装的面料、花型、刺绣等几十项设计细节，这100多项定制数据在前端汇入红领数据平台。工厂里的制卡人员把每件衣服的全部数据录入到一张rFID射频电子磁卡上，接下来的所有工序中，每个生产环节的岗位的工人都要先刷卡读数据后操作，按客户需求完成制作。
整个流程是张代理本人在流水线上不断调试才理顺的，仅仅制版环节，企业就能节省出高昂的劳动薪酬和时间成本。当年张代理邀请专家一起研究机器制版却得不到支持，但他坚持引进计算机辅助设计（CAD）打版设备，并研发了有自主专利的打版机床。事实证明，有了基础数据，机器打版质量丝毫不逊于版师，而且达到零失误率。过去一位版师一天只能打版2件衣服，现在将用户数据生成CAD规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打版，快到每分钟1件，已经不需要版师了。通过数据驱动，红领提高了生产的效率，降低了制造成本。
如何让管理成本大幅下降？
数据驱动突破了组织、时空和资源的限制，原有的工厂层级管理模式无法适应，怎么办？此时，红领的组织变革迫在眉睫，但先从何处下手呢？
红领原来的客户服务部更像“投诉部”，是客户情绪的垃圾场；因为没有实权，客服部很难调动其他部门来满足消费者需求，难免出现“踢皮球”、“扯皮”现象。2013年，张代理首先在客服部上动了第一刀，让客服部成为客户需求的唯一入口，其他部门必须无条件服从。这样消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线，即时反馈即时调整。这种改变触动了其他部门的利益，有些人心生不满，使客服部的命令执行不下去。
为此，张代理把原来利润最高的大客户移交给客服部运营管理，使其成为实权部门。调整后，客服部汇聚顾客的所有需求，可向集团的任何部门的任何岗位点对点下达指令，让顾客的需求直接传达给节点员工而非部门主管，客服部因事找岗，需要时主管为员工提供支持。在考核上，当任务完成后，需求部门会给任务完成部门的主管打分，部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核，即点对点机制下的部门主管负责制。
张代理提出了以消费者为中心的“源点论”，他说：“源点就是消费者需求，企业所有的动作都要围绕消费者需求进行，这是公司永恒不变的发展战略。只有点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，才能把效率做到最高。”
从客服部开始，红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准，落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况，源点论就这样成一个闭环。
这种点对点的高效率、扁平化节点管理模式经过一年的运营，有些部门的效率提升了90%，管理成本大幅降低。
怎样破除部门KPI的魔咒？
对传统企业进行互联网化的改造，就是一场组织再造和流程再造的过程，如何重新厘定人和组织的关系，如何将岗位职责重新定位？
传统的企业管理主要是基于公司利润对部门进行KPI考核，而不是基于用户的需求。但随着消费者主权时代的来临，只有对消费者需求的反应足够迅速，企业才能在激烈的竞争中处于有利的地位。商业模式转型后，原来的组织架构和文化已经不再适应。
红领是如何破除部门KPI魔咒的？以客户服务部为核心的第一步改革初见成效后，一系列去部门化、去科层的改革从内部展开。张代理把公司内部不产生价值的部门清除，三十余个大大小小的部门和小组被全部打散，整合为六大中心进行协同管理：供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心。80%的中层领导消失，管理者不再审批，而是成为消防员做“例外管理”，同时负责对流程进行规范。员工变成流程上的一个个节点，原先对部门领导的考核指标分解落实到每个员工身上，员工从内部KPI驱动变成外部用户驱动。
新成立的流程管控中心俨然成为整个集团的核心，虽然不管钱物，却要不断发现并调动资源解决问题，并使之流程化，并不停地优化和迭代更新流程。当紧急情况出现时，流程管控中心邀请相关专业人士讨论最佳解决方案，并形成标准流程固化下来。
李克鹏告诉记者，“我以前做了好多年的招标采购，一年不管花多少钱，我们老板从来不签字。老板不是相信我，是相信这套自组织、自运行的组织体系。”节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化，把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决，每个岗位的权限非常清晰，员工只需要操作执行即可，但在每个岗位工作的员工有义务发现问题并反馈。用智能化的管理取代传统的人智，用自组织、自运行管理，取代了传统由人去管和控。
保障组织的活力和企业的利润最大化，成为其组织结构迭代的核心驱动力。根据源点需求，红领对平台上的人员进行快速或慢速聚合，将组织进行细胞化重塑，每个细胞都是一个独立的生命体，每个细胞以提高客户最佳体验和满足客户需求为源点，并以利润最大化作为其绩效主要指标，是否能够最大化降低运营成本和提高盈利，便直接决定细胞中成员的收益。同时，每个细胞都依附于商业生态中，商业生态为每个细胞提供源源不断的养分，而每一个细胞保障着商业生态的活力与进化。
光大证券纺织服装团队近期推出的深度报告《旧酒装新瓶，私人订制打开千亿市场》测算出，订制衬衣单价500元以上、西装单价2,000元以上的男装的主要目标客户是中产和富裕人群，当前中国共有5,000万家庭满足这一条件。报告还预测说未来有25%的家庭会订制，其中35%肥胖人群的订制需求会更大。面对产品定制的蓝海，制造企业如何行动？在一次研讨会上，红领集团总裁张蕴蓝的一席话指出了方向：“中小型制造企业实现自动化的成本太高昂，充分利用现有设备、人员技术，小批量低成本地生产实现私人订制，才是更可取的道路。”
案例点评
在深圳中和正道管理咨询公司总经理吴玉光看来，红领模式是典型的C2M模式，也是解决个性化需求与大规模工业化生产之间矛盾的创新范例。
他指出，这种模式的成功一方面需要有长期、坚定的信息化技术投入、积累，以保障在技术上的可实现性。
另一方面，也需要坚决打破原来的职能式组织，建立起以客户为中心的组织模式。这种以客户为中心的组织创新，既要有观念上的突破，也要从流程节点上重新梳理和构建，并且要从约束机制上有所保障。
他认为，任何形式的组织创新都会涉及到企业内部众多部门和人员的利益调整，阻力不言而喻，唯有坚强的领导力和上下一致的共识才能实现它。随着移动互联网技术的不断进步，在人口结构不断变化，个性化消费不断升级，这种以客户为中心的组织创新势在必行。
先从市场的供与需说起。在欧美国家，消费者“穿衣合体”的意识较强，50%以上的中高档成衣在购买时要进行合体修改，而服装定制的需求量也很大。在供给侧，服装定制的痛点在于成本太高，无法量产，因而只能通过高价来弥补成本。这种高价策略导致只有在金字塔尖、对价格不敏感的消费者才能享受高级私人订制，但大众私人订制的需要难以满足。如何才能让服装定制消费走下高价神坛，让定制变成标准化生产？
在红领集团董事长张代理看来，走平价定制的道路是红领的重要战略方针，他用3,000人的工厂做实验，历经12年投入数亿资金，打造出了业内知名的C2M模式，以大数据技术为核心，实现了流水线个性化定制，成为国家工信部确定的“两化融合”标杆企业，也是服装行业唯一入榜的2015全国智能制造示范项目。
定制太贵，大货积压库存，出路何在？
2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，企业在高库存和零售疲软双重挤压下举步维艰。同一时期，提前布局个性化定制的红领集团却迎来高速发展。消费者只要用手机下载一个名为“魔幻工厂”的APP，选择定制款式（比如西装、衬衣、马甲、中山装或青年装），选择自己想要的领形、口袋、扣子、颜色、面料和里料，然后电话预约量体师上门服务，也可以自己上传相关数据，一周之后，消费者就可以穿上为自己度身定制、价格从1,399元到4,999元不等的个性化服装。有了基础数据，随着系统的迭代更新，今后这名消费者还可以定制更多不同款式的服装。
红领集团酷特智能工学院副院长李克鹏在厦门“智胜未来”出口论坛
红领集团酷特智能工学院副院长李克鹏告诉《世界经理人》，红领最大的财富就是多年积累下来的大数据，分为服装的版型、款式、工艺和物料清单（BOM）四大数据库，而且已经形成从客户交互、数据采集、智能研发，到柔性制造、售后服务的“个性化定制”全生命周期解决方案。
将个性定制做到普通成衣的价格，其关键因素是通过大数据和物联网对生产流程精准控制。红领90%以上的市场都在海外，主要是北美的裁缝店。消费者去定制西服时，前端量尺寸的是美国裁缝，后端的生产者却是红领。
当有人通过当地门店下单，量体过程只需要5分钟，采集好19个部位量体数据后，顾客可以自主定义服装的面料、花型、刺绣等几十项设计细节，这100多项定制数据在前端汇入红领数据平台。工厂里的制卡人员把每件衣服的全部数据录入到一张rFID射频电子磁卡上，接下来的所有工序中，每个生产环节的岗位的工人都要先刷卡读数据后操作，按客户需求完成制作。
整个流程是张代理本人在流水线上不断调试才理顺的，仅仅制版环节，企业就能节省出高昂的劳动薪酬和时间成本。当年张代理邀请专家一起研究机器制版却得不到支持，但他坚持引进计算机辅助设计（CAD）打版设备，并研发了有自主专利的打版机床。事实证明，有了基础数据，机器打版质量丝毫不逊于版师，而且达到零失误率。过去一位版师一天只能打版2件衣服，现在将用户数据生成CAD规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打版，快到每分钟1件，已经不需要版师了。通过数据驱动，红领提高了生产的效率，降低了制造成本。
如何让管理成本大幅下降？
数据驱动突破了组织、时空和资源的限制，原有的工厂层级管理模式无法适应，怎么办？此时，红领的组织变革迫在眉睫，但先从何处下手呢？
红领原来的客户服务部更像“投诉部”，是客户情绪的垃圾场；因为没有实权，客服部很难调动其他部门来满足消费者需求，难免出现“踢皮球”、“扯皮”现象。2013年，张代理首先在客服部上动了第一刀，让客服部成为客户需求的唯一入口，其他部门必须无条件服从。这样消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线，即时反馈即时调整。这种改变触动了其他部门的利益，有些人心生不满，使客服部的命令执行不下去。
为此，张代理把原来利润最高的大客户移交给客服部运营管理，使其成为实权部门。调整后，客服部汇聚顾客的所有需求，可向集团的任何部门的任何岗位点对点下达指令，让顾客的需求直接传达给节点员工而非部门主管，客服部因事找岗，需要时主管为员工提供支持。在考核上，当任务完成后，需求部门会给任务完成部门的主管打分，部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核，即点对点机制下的部门主管负责制。
张代理提出了以消费者为中心的“源点论”，他说：“源点就是消费者需求，企业所有的动作都要围绕消费者需求进行，这是公司永恒不变的发展战略。只有点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，才能把效率做到最高。”
从客服部开始，红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准，落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况，源点论就这样成一个闭环。
这种点对点的高效率、扁平化节点管理模式经过一年的运营，有些部门的效率提升了90%，管理成本大幅降低。
怎样破除部门KPI的魔咒？
对传统企业进行互联网化的改造，就是一场组织再造和流程再造的过程，如何重新厘定人和组织的关系，如何将岗位职责重新定位？
传统的企业管理主要是基于公司利润对部门进行KPI考核，而不是基于用户的需求。但随着消费者主权时代的来临，只有对消费者需求的反应足够迅速，企业才能在激烈的竞争中处于有利的地位。商业模式转型后，原来的组织架构和文化已经不再适应。
红领是如何破除部门KPI魔咒的？以客户服务部为核心的第一步改革初见成效后，一系列去部门化、去科层的改革从内部展开。张代理把公司内部不产生价值的部门清除，三十余个大大小小的部门和小组被全部打散，整合为六大中心进行协同管理：供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心。80%的中层领导消失，管理者不再审批，而是成为消防员做“例外管理”，同时负责对流程进行规范。员工变成流程上的一个个节点，原先对部门领导的考核指标分解落实到每个员工身上，员工从内部KPI驱动变成外部用户驱动。
新成立的流程管控中心俨然成为整个集团的核心，虽然不管钱物，却要不断发现并调动资源解决问题，并使之流程化，并不停地优化和迭代更新流程。当紧急情况出现时，流程管控中心邀请相关专业人士讨论最佳解决方案，并形成标准流程固化下来。
李克鹏告诉记者，“我以前做了好多年的招标采购，一年不管花多少钱，我们老板从来不签字。老板不是相信我，是相信这套自组织、自运行的组织体系。”节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化，把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决，每个岗位的权限非常清晰，员工只需要操作执行即可，但在每个岗位工作的员工有义务发现问题并反馈。用智能化的管理取代传统的人智，用自组织、自运行管理，取代了传统由人去管和控。
保障组织的活力和企业的利润最大化，成为其组织结构迭代的核心驱动力。根据源点需求，红领对平台上的人员进行快速或慢速聚合，将组织进行细胞化重塑，每个细胞都是一个独立的生命体，每个细胞以提高客户最佳体验和满足客户需求为源点，并以利润最大化作为其绩效主要指标，是否能够最大化降低运营成本和提高盈利，便直接决定细胞中成员的收益。同时，每个细胞都依附于商业生态中，商业生态为每个细胞提供源源不断的养分，而每一个细胞保障着商业生态的活力与进化。
光大证券纺织服装团队近期推出的深度报告《旧酒装新瓶，私人订制打开千亿市场》测算出，订制衬衣单价500元以上、西装单价2,000元以上的男装的主要目标客户是中产和富裕人群，当前中国共有5,000万家庭满足这一条件。报告还预测说未来有25%的家庭会订制，其中35%肥胖人群的订制需求会更大。面对产品定制的蓝海，制造企业如何行动？在一次研讨会上，红领集团总裁张蕴蓝的一席话指出了方向：“中小型制造企业实现自动化的成本太高昂，充分利用现有设备、人员技术，小批量低成本地生产实现私人订制，才是更可取的道路。”
案例点评
在深圳中和正道管理咨询公司总经理吴玉光看来，红领模式是典型的C2M模式，也是解决个性化需求与大规模工业化生产之间矛盾的创新范例。
他指出，这种模式的成功一方面需要有长期、坚定的信息化技术投入、积累，以保障在技术上的可实现性。
另一方面，也需要坚决打破原来的职能式组织，建立起以客户为中心的组织模式。这种以客户为中心的组织创新，既要有观念上的突破，也要从流程节点上重新梳理和构建，并且要从约束机制上有所保障。
他认为，任何形式的组织创新都会涉及到企业内部众多部门和人员的利益调整，阻力不言而喻，唯有坚强的领导力和上下一致的共识才能实现它。随着移动互联网技术的不断进步，在人口结构不断变化，个性化消费不断升级，这种以客户为中心的组织创新势在必行。
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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