又一个员工要离职 人才难挽留或已成通病
林峰到广进证券公司瑞达营业部任总经理之前，该营业部在公司中的表现一直不算出色。林峰上任后，制定了新政策和人员扩张计划，也就四五年时间，瑞达营业部成长为公司“品牌营业部”之一，尤其是在经营理念和人才培养方面，更是首屈一指，具有特色的人才队伍建设和骄人的业绩在公司中乃至业内都令人赞叹。
2011年以前，尽管证券行业的人才流失现象严重，瑞达的员工流失率远远低于同行业水平。很多其他同行新成立的营业部都喜欢来瑞达营业部挖人作为其核心团队成员，但因为公司有超强的人才培养模式和非薪酬性激励措施，使得瑞达营业部的员工都很热爱这个大家庭，几乎没人愿意离开，尤其是管理人才极其稳定。
然而，随着行业环境的变化和公司的扩张，竞争加剧、人心浮躁、业绩下降等问题开始暴露出来。为了应对这一系列挑战，广进证券公司开始推行精细化管理。没想到，这些举措不但没能调动起大家的积极性，反而引发更多的不满情绪，公司开始掀起了离职潮。
最先选择离开的是公司通过校园宣讲会招聘的新人——许皓。在新员工培训期间，许皓的表现一直很优秀，入职不久，他在内部平台上发表了一篇关于微博推广的文章，在公司内引起很大反响，看到新鲜血液的注入为公司带来了活力，领导们很是开心。但是在试用期间，许皓的工作热情被频繁的“调动”消磨殆尽。许皓入职应聘的岗位是理财顾问助理，然而根据公司人才培养规划，所有新入职员工必须先到前台从事客户开发和服务工作，干三到六个月后才能申请转到录用岗位。许皓坚持到半年试用期结束，他的营销业绩虽不是最突出的，但也算是完成了考核指标。根据之前的职业规划，他认为自己可以申请转做理财顾问助理了，可是他迟迟等不到人力资源部的通知，这让他很郁闷。后来，他向公司提出了调岗的想法，得到的回答却是：公司各部门都在准备人员精简，调动岗位的压力很大，公司希望他能再耐心等一段时间。许皓听后倍感不满与疑惑，是继续专心从事自己不喜欢的营销工作，还是干脆离开公司，自己去寻求新的发展机会？纠结了一个月后，许皓选择了离开公司，留给林峰的是无尽的惋惜。
对一个公司而言，前期新员工的离职，对公司的负面影响可能还不算太大。但正是这些新员工的离职，让林峰开始意识到，人闲下来就容易胡思乱想，必须让大家忙碌起来。人力资源部按照林峰的意思，制定出了“储备人才培训计划”，要求大家充分利用闲暇时间多学习，而且还规定二级以上客户经理和服务经理必须参加培训，人人都必须达标，不达标的人要反复接受培训，直至考核达标。员工们对这样的管理模式感到非常不适应，很多人都跑到人力资源部诉苦。前台销售能手李涛那段时间正在准备参加理财规划师考试，他想申请暂缓接受培训，可人力资源部迫于压力，没有给予李涛特殊照顾，结果他的培训结业成绩很不理想。提升培训告一段落后，林峰在一次早会上宣布，全体员工集体学习业务手册，之后进行随机抽查考试，两次考核不及格的人，待岗学习。李涛“不幸”地被抽查到了，他被列入第一批考核名单中。李涛本来对这个培训计划就很抵制，所以根本就没好好准备，最终考下来他的成绩只有36分。
之后，合规部要求内聘合规专员一名。李涛对这个职位很有兴趣，做业务久了，他想让自己转转型，他觉得一直从事基础营销工作，自己得不到真正意义上的提高。李涛一直在公司法律咨询方面颇有贡献，更何况他的营销业绩和工作表现都不错，加上公司学法律的并不多，所以李涛很有信心会被选中，其他同事也都认为李涛是不二人选。可是，最终公司选择的是一位新入职的小女生。李涛感到自己的职业规划渐渐偏离了预设轨道。几天后，李涛也递交了辞职信。
骨干员工接二连三离职，让人力资源部经理张婷倍觉压力。今年的校园招聘会，当时张婷建议暂时不要招人，应该把重心放在去年入职员工的成长培养上。但是林峰却说一切工作只要按照他的思路办就好了，没有任何商量的余地。张婷听从林峰的指示，如期完成了招聘计划，但是现在看来结果并不尽如人意�；ι罟墒芯镁貌患鹕�，市场行情很差，本来大家压力就很大，公司还要求员工“加班爱岗”，张婷几次提出不同意见，无奈总经理林峰态度一直很强硬。几番折腾下来，张婷也有些心灰意冷。
而在林峰那边，他认为公司现在推行的精细化管理把一切细节问题都考虑到了，可张婷作为自己的重要帮手，却总是不能与他的管理思路保持一致，渐渐地对张婷也产生了不信任的情绪。
张婷因工作劳累病倒，住院一个月。出院后回到公司，林峰并没有急着给她恢复原职，说是让她再好好休养一段时间。敏感的张婷猜出了林峰的意图。思量许久，她也终于提出了辞职。
离职风波愈演愈烈，张婷走后，陆陆续续又有几位员工弃公司而去，接下来会不会有更多的人选择离开呢？林峰看着桌上那份新的离职信，越想越觉得不安，更让他不安的是，他了解到很多离职的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里了，难道瑞达的“魅力”开始消失了？到底是哪方面的管理出了问题呢？
请看三位专家及网友的精彩点评。
“在这场变革中，总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援……”
杨玲
海明控股有限公司副总裁
这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期，转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同：前者要求充分激发员工热情，让大家尽量发挥自己的潜能，粗放大胆地跑马圈地；而后者则强调严控经营成本，提升员工整体能力，耐心地开展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性，但遗憾的是，他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是，林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援，甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点入手：
第一，制造紧迫感，让大家意识到�；牖霾⒋�。由于工作的视角不同，高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机，必须通过变革来扭转的时候，员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时，林峰应该让员工一同参与分析经营结果，开展针对竞争对手的调研，并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措，不仅能让大家看到危机，而且也能明确告诉大家：只要在某些方面予以改进，就可以找到发展的机遇。
第二，建立推动变革的核心团队，通过团队来贯彻管理思想。林峰应该在不同部门和不同管理层级中，挑选业绩能力好、发展动力强、有一定人际影响力的员工作为核心团队成员，例如张婷、李涛和许皓。先动员这个团队，让他们参与到如何应对公司目前危机的讨论中来，让他们提出改善现状的方法和建议。如果经过讨论，核心团队成员提出要开展更完善的培训来提升大家的能力，要大家吃苦耐劳与公司共渡难关的话，那这些成员首先是愿意参与变革的人，同时鉴于他们的影响力，还能带动其他员工一起行动。
第三，在大方向上树立愿景，在具体工作上设立短期目标。现实中，不少人忽视了人本身对追求终极生命意义的潜藏需求，因而认为使命、愿景和员工没什么直接关系。殊不知，一个有愿景的公司往往更能让员工产生归属感，而明确的目标也能让员工更踏实、更安心。同时，林峰还必须设立短期目标（几个月到一年），例如业务收入的提升、客户保有率的维持，或者是设定一个行动学习的项目并阶段性完成学习目标等，这样在短期内，就能让大家看到变革的成果。
第四，充分沟通，得到大部分员工的认同。林峰可以先开展非正式的小范围讨论会，让员工畅所欲言，表达自己的想法和建议；然后再召开正式的部门或全体员工大会，提出接下去要共同开展的工作。通过这种正式和非正式相结合的沟通方式，可以让大家放下心中的抵触与壁垒，发自内心地认同变革的重要性并能积极参与其中。
第五，重点针对短期目标，详细规划，确保第一个里程碑胜利完成。管理习惯和日常行为的改变都需要一定的周期，而在形成固化的行为之前，大家往往会对这样的变化产生质疑。所以要通过短期目标的实现，打消大家的疑虑，以强化认知“这样做是对的”。这其中，第一个里程碑的胜利至关重要。林峰应该在这个过程中树立一些榜样和标杆，让他们的行为成为大家效仿的对象，同时还要让他们在业绩结果达成后尝到甜头，让大家看到希望。
为了促成短期目标的实现，详细规划至关重要。如果是业绩类指标，就需要设定完成这些指标的举措，即通过做哪些事情可以确保完成这个指标，时间节点该如何设定；如果是项目性指标，就要制订详细的项目计划，涉及项目步骤、阶段产出、责任人、时间表等。
第六，通过上述举措所形成的文化，应当固化下来，传播开去。通过前面一系列行动，已经形成了一些大家共有的工作、学习和成长模式。将这些模式用简洁明了的文化语言固化下来，通过不断地应用、传播，使其便于推广。案例中林峰虽然提出了“加班爱岗”和“工作是工作，生活也是工作”的口号，但这种口号的出发点并没有得到员工的认同，自然会招致反感。如果依照前面五条举措形成了大家认同的文化，那才是真正属于这个公司的文化。
当然，除以上六条外，林峰也需要对自己的领导风格做出检讨。在这样一场改革中，民主式领导风格应该比专制式风格更为有效。
“林峰首先要考虑的是‘推行精细化管理，如何能上下同心’，要将‘我让员工做’变成‘员工自己要做’。‘上下同心’追求的是对所做事情的理解，即共识。”
盛蕻希
合益集团（HayGroup）中国区咨询总监，产品化解决方案中国区负责人
瑞达营业部的同事们都挺闹心的：每个人都觉得委屈，越来越多的员工选择离开，不是“高就”，而是“胜利大逃亡”。员工觉得不爽，HR经理觉得不妥，总经理觉得不被理解，究竟出了什么问题呢？
上下不能同心，企业焉能取胜？总经理林峰近一年来在瑞达营运部推行“精细化管理”，其本意是为了应对行业环境的变化，提升员工的工作热情。但林峰的良好初衷没能带来美好的结果。
林峰对精细化管理及相关培训提出了一系列推行举措，力度很大，措施也很严。但他并没有向员工表明“为什么要进行精细化管理”以及“如何进行精细化管理”。很多情况下，重要的战略变革执行不了都是因为缺乏共识。对战略目标达成共识是组织行为的一个重要环节，也是非常容易被忽视的环节。林峰首先要考虑的是“推行精细化管理，如何能上下同心”，要将“我让员工做”变成“员工自己要做”。“上下同心”追求的是对所做事情的理解，即共识。
这个共识可分为五个层次，分别是理解、同意、认同、执行、宣贯。高度共识不仅仅是获得团队成员的理解，更重要的是有效地执行，以及在公司内部得到高度的宣贯。我们有客户曾经痛苦地抱怨：“战略已经说得不能再说了，但每一次调研，员工还是不清楚公司战略是什么。这到底是为什么？”实际上，这些战略只是老板的战略，他们脑子里的战略并没有“落地”，员工不清楚战略的含义，也没有产生认同，继而去执行。
家长制领导，难以决胜未来！瑞达营业部过去业绩高增长的形势不仅让林峰特别自信，而且形成了他的家长制领导风格，信奉“一言堂”。但证券行业的从业人员大都是精英人才，简单的家长式领导无法决胜未来，也不可能实现“上下同心”。林峰必须转变他的个人领导风格！
哈佛大学曾做过一项实证研究，探究在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下，领导者通过什么样的手段可以帮助公司提升绩效。该项研究发现：领导者采用的领导风格和组织气氛对公司业绩有很大的影响。绩效上下波动中大约有30％可以归因于组织气氛。长期以来，林峰都在试图通过新的绩效考核方式和培训计划提升员工工作热情，但他身上有很多领导者的通�。汉鍪釉惫な科约ㄐУ木薮笥跋�。这一现象在中国企业中非常普遍。研究发现，50％〜60％的中国员工在工作中缺乏足够的士气；而另有约60％的领导者创造了令人沮丧的组织气氛，也就是说这60％的领导者将可观的利润扔在水里而不自知。更可怕的是，那些因士气低落而丧失的生产力是不可逆的！员工士气低落，他们的努力和贡献就会大打折扣，而且这种懈怠的情绪会极其迅速地扩散。
林峰的当务之急是在“明确性”上下功夫。他可能会觉得委屈，精细化管理已经实施一年了，大会小会都要讲，还有相应的规章制度出台，如何才能更明确呢？造成员工依然不明确的原因非常复杂：或者是因为员工对明确性的期望高得不切实际；或者是领导讲了但讲得不够到位；又或者是上下级差距太大员工听不懂也接受不了。这一现象必须引起林峰的重视。从以终为始的角度来看，讲得是否到位以及是否被正确理解，不应由林峰来衡量，而应该依据张婷、许皓、李涛等员工接收到的信息来衡量。如果员工不理解战略意图，组织就很难实现“上下同心”。所以林峰要“因材施教”，即根据员工各自的特点，用不同的方式进行清晰明了的沟通。
“林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，并向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。”
戴林龙
银河证券上海虹井路营业部总经理
瑞达营业部的案例反映了现实中一些常被企业管理者忽视的问题。首先是决策问题。体现在案例中就是总经理林峰没有为变革正名。正所谓“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则教化不兴，教化不兴则刑罚不当，刑罚不当则老百姓不知所措”。所以林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，避免“拍脑袋瞎折腾”以及“屁股指挥脑袋”的情况发生。同时，林峰应当将决策过程、内容及其内在的逻辑向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。
正是由于林峰忽视了“正名”这个关键环节，导致HR经理张婷无法理解、认同林峰推行的政策，也就无法发挥一名中层管理者理应承担的传达新政的职责。张婷不仅没能给变革中茫然无措的员工以积极指导，而且还打心底里默认了变革与员工离职有潜在的逻辑关系。这最终导致林峰无法理解员工，员工也对林峰不满的结果。
第二个是负向激励问题。在政策推行过程中，强制性要求、负向激励过多，因而打击了员工的积极性。同时，林峰还提出了一些不那么人性化的口号，从管理角度来看，这类口号可以利用员工内部的团体并通过树立先进典型的方式在员工中传递，这样效果可能会更好。而现在，诸如“工作是工作，生活也是工作”的这类口号由林峰直接提出，并硬性推行，很容易导致员工对林峰推行变革的目的产生抵制情绪，纷纷猜疑这样做不是为了让员工更好地成长而是变相裁员。再加上林峰对辞职骨干的不挽留举动更加重了这种猜疑，最终造成营业部更大的人员损失。此外，瑞达营业部没有明确的晋升机制也是导致老员工离职的主要原因。像李涛这样出色的客户经理在营业部辛辛苦苦工作多年，营销业绩优秀，还多次获得营销大奖。这样的人才在营业部却看不到未来的发展，一不小心晋升的机会就被新人抢去了。林峰丝毫没有体察到这些原因，还一味将李涛归类为“自视甚高留不长”之人。
总之，林峰在面临瑞达营业部的转型问题时，首先应该明确怎么转，并让员工充分了解变革的目标及目标与实施方案之间的逻辑性。这其中，林峰应当注意以下几点：
换位思考充分理解员工的想法和期待，协调双方目标的差异，实事求是地制定政策与措施，同时保障执行。也就是说，要在保证执行力的前提下使制度更加人性化，让员工体会到团队的温暖，只有这样变革才能得到大家的拥护。
言而有信承诺员工的事必须兑现，在对员工进行岗位调整时应充分考虑员工的期望，即使目前没有履行承诺也应该给出一个明确的时间表及相关条件。
珍惜员工在行业低谷时，林峰更应该努力维系与员工的关系。忠诚的员工是企业的宝贵资产，让员工有团队归属感，增强团队凝聚力，这样才能众志成城共渡难关。一味通过招聘新人来弥补人员流失，并非明智之举。因为一来新人未必会比老员工更听话、更有用；二来招聘新人的隐性成本往往更高。
文化建设林峰应努力打造符合自身特色的企业文化，加强对员工的精神奖励和人文关怀。以目前案例中的情形，如果能在瑞达营业部找到一个能够发挥承上启下作用的人，作为员工代表将员工的想法与林峰进行沟通，或许能够消除双方的误解，重建信任。
作为领导者，林峰应该反思自己的领导能力和领导行为。民心所向，师出有名，乃胜之所往。在企业转型过程中，林峰应注重科学决策，同时信任员工，上传下达，加强企业文化建设，发挥员工的主观能动性，以期达到事半功倍的效用。
2011年以前，尽管证券行业的人才流失现象严重，瑞达的员工流失率远远低于同行业水平。很多其他同行新成立的营业部都喜欢来瑞达营业部挖人作为其核心团队成员，但因为公司有超强的人才培养模式和非薪酬性激励措施，使得瑞达营业部的员工都很热爱这个大家庭，几乎没人愿意离开，尤其是管理人才极其稳定。
然而，随着行业环境的变化和公司的扩张，竞争加剧、人心浮躁、业绩下降等问题开始暴露出来。为了应对这一系列挑战，广进证券公司开始推行精细化管理。没想到，这些举措不但没能调动起大家的积极性，反而引发更多的不满情绪，公司开始掀起了离职潮。
最先选择离开的是公司通过校园宣讲会招聘的新人——许皓。在新员工培训期间，许皓的表现一直很优秀，入职不久，他在内部平台上发表了一篇关于微博推广的文章，在公司内引起很大反响，看到新鲜血液的注入为公司带来了活力，领导们很是开心。但是在试用期间，许皓的工作热情被频繁的“调动”消磨殆尽。许皓入职应聘的岗位是理财顾问助理，然而根据公司人才培养规划，所有新入职员工必须先到前台从事客户开发和服务工作，干三到六个月后才能申请转到录用岗位。许皓坚持到半年试用期结束，他的营销业绩虽不是最突出的，但也算是完成了考核指标。根据之前的职业规划，他认为自己可以申请转做理财顾问助理了，可是他迟迟等不到人力资源部的通知，这让他很郁闷。后来，他向公司提出了调岗的想法，得到的回答却是：公司各部门都在准备人员精简，调动岗位的压力很大，公司希望他能再耐心等一段时间。许皓听后倍感不满与疑惑，是继续专心从事自己不喜欢的营销工作，还是干脆离开公司，自己去寻求新的发展机会？纠结了一个月后，许皓选择了离开公司，留给林峰的是无尽的惋惜。
对一个公司而言，前期新员工的离职，对公司的负面影响可能还不算太大。但正是这些新员工的离职，让林峰开始意识到，人闲下来就容易胡思乱想，必须让大家忙碌起来。人力资源部按照林峰的意思，制定出了“储备人才培训计划”，要求大家充分利用闲暇时间多学习，而且还规定二级以上客户经理和服务经理必须参加培训，人人都必须达标，不达标的人要反复接受培训，直至考核达标。员工们对这样的管理模式感到非常不适应，很多人都跑到人力资源部诉苦。前台销售能手李涛那段时间正在准备参加理财规划师考试，他想申请暂缓接受培训，可人力资源部迫于压力，没有给予李涛特殊照顾，结果他的培训结业成绩很不理想。提升培训告一段落后，林峰在一次早会上宣布，全体员工集体学习业务手册，之后进行随机抽查考试，两次考核不及格的人，待岗学习。李涛“不幸”地被抽查到了，他被列入第一批考核名单中。李涛本来对这个培训计划就很抵制，所以根本就没好好准备，最终考下来他的成绩只有36分。
之后，合规部要求内聘合规专员一名。李涛对这个职位很有兴趣，做业务久了，他想让自己转转型，他觉得一直从事基础营销工作，自己得不到真正意义上的提高。李涛一直在公司法律咨询方面颇有贡献，更何况他的营销业绩和工作表现都不错，加上公司学法律的并不多，所以李涛很有信心会被选中，其他同事也都认为李涛是不二人选。可是，最终公司选择的是一位新入职的小女生。李涛感到自己的职业规划渐渐偏离了预设轨道。几天后，李涛也递交了辞职信。
骨干员工接二连三离职，让人力资源部经理张婷倍觉压力。今年的校园招聘会，当时张婷建议暂时不要招人，应该把重心放在去年入职员工的成长培养上。但是林峰却说一切工作只要按照他的思路办就好了，没有任何商量的余地。张婷听从林峰的指示，如期完成了招聘计划，但是现在看来结果并不尽如人意�；ι罟墒芯镁貌患鹕�，市场行情很差，本来大家压力就很大，公司还要求员工“加班爱岗”，张婷几次提出不同意见，无奈总经理林峰态度一直很强硬。几番折腾下来，张婷也有些心灰意冷。
而在林峰那边，他认为公司现在推行的精细化管理把一切细节问题都考虑到了，可张婷作为自己的重要帮手，却总是不能与他的管理思路保持一致，渐渐地对张婷也产生了不信任的情绪。
张婷因工作劳累病倒，住院一个月。出院后回到公司，林峰并没有急着给她恢复原职，说是让她再好好休养一段时间。敏感的张婷猜出了林峰的意图。思量许久，她也终于提出了辞职。
离职风波愈演愈烈，张婷走后，陆陆续续又有几位员工弃公司而去，接下来会不会有更多的人选择离开呢？林峰看着桌上那份新的离职信，越想越觉得不安，更让他不安的是，他了解到很多离职的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里了，难道瑞达的“魅力”开始消失了？到底是哪方面的管理出了问题呢？
请看三位专家及网友的精彩点评。
“在这场变革中，总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援……”
杨玲
海明控股有限公司副总裁
这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期，转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同：前者要求充分激发员工热情，让大家尽量发挥自己的潜能，粗放大胆地跑马圈地；而后者则强调严控经营成本，提升员工整体能力，耐心地开展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性，但遗憾的是，他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是，林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援，甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点入手：
第一，制造紧迫感，让大家意识到�；牖霾⒋�。由于工作的视角不同，高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机，必须通过变革来扭转的时候，员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时，林峰应该让员工一同参与分析经营结果，开展针对竞争对手的调研，并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措，不仅能让大家看到危机，而且也能明确告诉大家：只要在某些方面予以改进，就可以找到发展的机遇。
第二，建立推动变革的核心团队，通过团队来贯彻管理思想。林峰应该在不同部门和不同管理层级中，挑选业绩能力好、发展动力强、有一定人际影响力的员工作为核心团队成员，例如张婷、李涛和许皓。先动员这个团队，让他们参与到如何应对公司目前危机的讨论中来，让他们提出改善现状的方法和建议。如果经过讨论，核心团队成员提出要开展更完善的培训来提升大家的能力，要大家吃苦耐劳与公司共渡难关的话，那这些成员首先是愿意参与变革的人，同时鉴于他们的影响力，还能带动其他员工一起行动。
第三，在大方向上树立愿景，在具体工作上设立短期目标。现实中，不少人忽视了人本身对追求终极生命意义的潜藏需求，因而认为使命、愿景和员工没什么直接关系。殊不知，一个有愿景的公司往往更能让员工产生归属感，而明确的目标也能让员工更踏实、更安心。同时，林峰还必须设立短期目标（几个月到一年），例如业务收入的提升、客户保有率的维持，或者是设定一个行动学习的项目并阶段性完成学习目标等，这样在短期内，就能让大家看到变革的成果。
第四，充分沟通，得到大部分员工的认同。林峰可以先开展非正式的小范围讨论会，让员工畅所欲言，表达自己的想法和建议；然后再召开正式的部门或全体员工大会，提出接下去要共同开展的工作。通过这种正式和非正式相结合的沟通方式，可以让大家放下心中的抵触与壁垒，发自内心地认同变革的重要性并能积极参与其中。
第五，重点针对短期目标，详细规划，确保第一个里程碑胜利完成。管理习惯和日常行为的改变都需要一定的周期，而在形成固化的行为之前，大家往往会对这样的变化产生质疑。所以要通过短期目标的实现，打消大家的疑虑，以强化认知“这样做是对的”。这其中，第一个里程碑的胜利至关重要。林峰应该在这个过程中树立一些榜样和标杆，让他们的行为成为大家效仿的对象，同时还要让他们在业绩结果达成后尝到甜头，让大家看到希望。
为了促成短期目标的实现，详细规划至关重要。如果是业绩类指标，就需要设定完成这些指标的举措，即通过做哪些事情可以确保完成这个指标，时间节点该如何设定；如果是项目性指标，就要制订详细的项目计划，涉及项目步骤、阶段产出、责任人、时间表等。
第六，通过上述举措所形成的文化，应当固化下来，传播开去。通过前面一系列行动，已经形成了一些大家共有的工作、学习和成长模式。将这些模式用简洁明了的文化语言固化下来，通过不断地应用、传播，使其便于推广。案例中林峰虽然提出了“加班爱岗”和“工作是工作，生活也是工作”的口号，但这种口号的出发点并没有得到员工的认同，自然会招致反感。如果依照前面五条举措形成了大家认同的文化，那才是真正属于这个公司的文化。
当然，除以上六条外，林峰也需要对自己的领导风格做出检讨。在这样一场改革中，民主式领导风格应该比专制式风格更为有效。
“林峰首先要考虑的是‘推行精细化管理，如何能上下同心’，要将‘我让员工做’变成‘员工自己要做’。‘上下同心’追求的是对所做事情的理解，即共识。”
盛蕻希
合益集团（HayGroup）中国区咨询总监，产品化解决方案中国区负责人
瑞达营业部的同事们都挺闹心的：每个人都觉得委屈，越来越多的员工选择离开，不是“高就”，而是“胜利大逃亡”。员工觉得不爽，HR经理觉得不妥，总经理觉得不被理解，究竟出了什么问题呢？
上下不能同心，企业焉能取胜？总经理林峰近一年来在瑞达营运部推行“精细化管理”，其本意是为了应对行业环境的变化，提升员工的工作热情。但林峰的良好初衷没能带来美好的结果。
林峰对精细化管理及相关培训提出了一系列推行举措，力度很大，措施也很严。但他并没有向员工表明“为什么要进行精细化管理”以及“如何进行精细化管理”。很多情况下，重要的战略变革执行不了都是因为缺乏共识。对战略目标达成共识是组织行为的一个重要环节，也是非常容易被忽视的环节。林峰首先要考虑的是“推行精细化管理，如何能上下同心”，要将“我让员工做”变成“员工自己要做”。“上下同心”追求的是对所做事情的理解，即共识。
这个共识可分为五个层次，分别是理解、同意、认同、执行、宣贯。高度共识不仅仅是获得团队成员的理解，更重要的是有效地执行，以及在公司内部得到高度的宣贯。我们有客户曾经痛苦地抱怨：“战略已经说得不能再说了，但每一次调研，员工还是不清楚公司战略是什么。这到底是为什么？”实际上，这些战略只是老板的战略，他们脑子里的战略并没有“落地”，员工不清楚战略的含义，也没有产生认同，继而去执行。
家长制领导，难以决胜未来！瑞达营业部过去业绩高增长的形势不仅让林峰特别自信，而且形成了他的家长制领导风格，信奉“一言堂”。但证券行业的从业人员大都是精英人才，简单的家长式领导无法决胜未来，也不可能实现“上下同心”。林峰必须转变他的个人领导风格！
哈佛大学曾做过一项实证研究，探究在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下，领导者通过什么样的手段可以帮助公司提升绩效。该项研究发现：领导者采用的领导风格和组织气氛对公司业绩有很大的影响。绩效上下波动中大约有30％可以归因于组织气氛。长期以来，林峰都在试图通过新的绩效考核方式和培训计划提升员工工作热情，但他身上有很多领导者的通�。汉鍪釉惫な科约ㄐУ木薮笥跋�。这一现象在中国企业中非常普遍。研究发现，50％〜60％的中国员工在工作中缺乏足够的士气；而另有约60％的领导者创造了令人沮丧的组织气氛，也就是说这60％的领导者将可观的利润扔在水里而不自知。更可怕的是，那些因士气低落而丧失的生产力是不可逆的！员工士气低落，他们的努力和贡献就会大打折扣，而且这种懈怠的情绪会极其迅速地扩散。
林峰的当务之急是在“明确性”上下功夫。他可能会觉得委屈，精细化管理已经实施一年了，大会小会都要讲，还有相应的规章制度出台，如何才能更明确呢？造成员工依然不明确的原因非常复杂：或者是因为员工对明确性的期望高得不切实际；或者是领导讲了但讲得不够到位；又或者是上下级差距太大员工听不懂也接受不了。这一现象必须引起林峰的重视。从以终为始的角度来看，讲得是否到位以及是否被正确理解，不应由林峰来衡量，而应该依据张婷、许皓、李涛等员工接收到的信息来衡量。如果员工不理解战略意图，组织就很难实现“上下同心”。所以林峰要“因材施教”，即根据员工各自的特点，用不同的方式进行清晰明了的沟通。
“林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，并向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。”
戴林龙
银河证券上海虹井路营业部总经理
瑞达营业部的案例反映了现实中一些常被企业管理者忽视的问题。首先是决策问题。体现在案例中就是总经理林峰没有为变革正名。正所谓“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则教化不兴，教化不兴则刑罚不当，刑罚不当则老百姓不知所措”。所以林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，避免“拍脑袋瞎折腾”以及“屁股指挥脑袋”的情况发生。同时，林峰应当将决策过程、内容及其内在的逻辑向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。
正是由于林峰忽视了“正名”这个关键环节，导致HR经理张婷无法理解、认同林峰推行的政策，也就无法发挥一名中层管理者理应承担的传达新政的职责。张婷不仅没能给变革中茫然无措的员工以积极指导，而且还打心底里默认了变革与员工离职有潜在的逻辑关系。这最终导致林峰无法理解员工，员工也对林峰不满的结果。
第二个是负向激励问题。在政策推行过程中，强制性要求、负向激励过多，因而打击了员工的积极性。同时，林峰还提出了一些不那么人性化的口号，从管理角度来看，这类口号可以利用员工内部的团体并通过树立先进典型的方式在员工中传递，这样效果可能会更好。而现在，诸如“工作是工作，生活也是工作”的这类口号由林峰直接提出，并硬性推行，很容易导致员工对林峰推行变革的目的产生抵制情绪，纷纷猜疑这样做不是为了让员工更好地成长而是变相裁员。再加上林峰对辞职骨干的不挽留举动更加重了这种猜疑，最终造成营业部更大的人员损失。此外，瑞达营业部没有明确的晋升机制也是导致老员工离职的主要原因。像李涛这样出色的客户经理在营业部辛辛苦苦工作多年，营销业绩优秀，还多次获得营销大奖。这样的人才在营业部却看不到未来的发展，一不小心晋升的机会就被新人抢去了。林峰丝毫没有体察到这些原因，还一味将李涛归类为“自视甚高留不长”之人。
总之，林峰在面临瑞达营业部的转型问题时，首先应该明确怎么转，并让员工充分了解变革的目标及目标与实施方案之间的逻辑性。这其中，林峰应当注意以下几点：
换位思考充分理解员工的想法和期待，协调双方目标的差异，实事求是地制定政策与措施，同时保障执行。也就是说，要在保证执行力的前提下使制度更加人性化，让员工体会到团队的温暖，只有这样变革才能得到大家的拥护。
言而有信承诺员工的事必须兑现，在对员工进行岗位调整时应充分考虑员工的期望，即使目前没有履行承诺也应该给出一个明确的时间表及相关条件。
珍惜员工在行业低谷时，林峰更应该努力维系与员工的关系。忠诚的员工是企业的宝贵资产，让员工有团队归属感，增强团队凝聚力，这样才能众志成城共渡难关。一味通过招聘新人来弥补人员流失，并非明智之举。因为一来新人未必会比老员工更听话、更有用；二来招聘新人的隐性成本往往更高。
文化建设林峰应努力打造符合自身特色的企业文化，加强对员工的精神奖励和人文关怀。以目前案例中的情形，如果能在瑞达营业部找到一个能够发挥承上启下作用的人，作为员工代表将员工的想法与林峰进行沟通，或许能够消除双方的误解，重建信任。
作为领导者，林峰应该反思自己的领导能力和领导行为。民心所向，师出有名，乃胜之所往。在企业转型过程中，林峰应注重科学决策，同时信任员工，上传下达，加强企业文化建设，发挥员工的主观能动性，以期达到事半功倍的效用。
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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