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每一次经济危机都是蚕食对手的绝佳时机，这出戏码正在当下的中国高端餐饮业精彩上演。
位于上海虹桥的尚嘉中心可能是这座城市最高端的购物中心之一。雪白外墙如同骨片，衬托出商场外墙上巨大的LuisVuitton标志。这座商场云集了多家顶级奢侈品店面，成为周边酒店客人、写字楼白领经常光顾之地。
令人惊异的是，尚嘉中心二层的一家小食肆外经常排着长队，等候叫号。食客们等待的美食是最普通的上海点心—春卷、馄饨、锅贴、小笼，还有诸多上海人记忆中难以磨灭的“麦乳精”。这些原本不登大雅之堂，在街边弄口售卖的点心在进驻奢侈品商厦之后也身价倍增，但精致口感与味道，令人感受到一股鼎泰丰的味道。一份5只装的锅贴价格超过20元，一盘菜饭的售价超过35元。但食客仍络绎不绝，创造出每日超过6次的翻台率。
令食客甘愿掏钱的原因非止口感精致，走进店堂，身着彩色铅笔裤、打扮入时的帅哥就向客人打起招呼。若不是胸口别着的名牌，很难想象他就是大堂经理。服务员在向客人推荐菜品时，经常说的一句话就是：“这道菜我吃下来觉得口味不错，应该适合你。”
不必怀疑这家名为“南小馆”的上海点心店的正宗程度—南小馆背后的母公司是以上海菜闻名的餐饮业香港上市公司小南国集团，“南小馆”的餐点均由小南国的主厨研发，食材通过小南国的中央厨房处理配送。
2013年毫无疑问是高端餐饮集团们十年来最困难的一年—反腐风潮极大地抑制了高端餐饮的需求。除了2002年的“非典”事件之外，中国餐饮业从未遭受如此严重的打击。小南国虽然亦无法幸免，2013年勉强获得67万元盈利，同店销售也下降了10%—受此影响，之前数年每年都逾10家新店开张的小南国，预计今年新开店数仅个位数。
但，人均客单价仅80元的南小馆，以6次的高翻台率和15%的高利润率，几乎令小南国信心满满，2014年计划展店10至12家，较之前两年开店数的总和更多。
故事源自两年前的一场尝试。南小馆是小南国集团副牌战略的开端，向客单价下游寻找新时代的中产顾客，先在香港开出3家南小馆后，才将香港运转成熟的商业模式复制上海，同样取得良好的市场效果。
在上海，排队等候的场景也同样出现在位于上海天钥桥路上的西堤牛排�？偷ゼ�150元的西堤牛排仍几乎每天满座，并保持高翻台率，显示反腐对西堤牛排的影响微乎其微。作为台湾第一大餐饮集团的旗下品牌，西堤在大陆地区发展十多年，此前仅有16家店，但王品的两大创立者之一、负责大陆业务运营开拓的董事主席陈正辉已经决定，在2014年将其扩张至43家。
在高端餐饮品牌的寒冬，中端餐饮却随着中产阶级的壮大而迎来春天，能够抓住春天尾巴的，永远属于有准备的人。南小馆与西堤牛排背后的力量是高端餐饮企业，而它们在瞄准中产阶级、主打中端餐饮时，也绝非无的放矢。
副牌战略的关键一步是确定副牌的战略品项。12年前，陈正辉在王品集团内创下西堤牛排的独立品牌。至今，王品已拥有14个独立品牌或副牌，价格上覆盖从人均400元、200元到50元的客群，口味则包括牛排、铁板烧、日本料理、火锅等。如此繁复的多品牌管理起来却能如臂使指，陈正辉的秘诀是什么？
“做多品牌，很重要的关键点是，我们14个品牌，模式通通一样，都用套餐模式来经营销售。它只是提供的菜品不一样，价格不一样。所以你可以把原来成功的营运模式复制到不同的品牌上。要做多品牌，就要思考各品牌间到底有多大的关联度，这些品牌如果在内容、运营模式上关联性比较高，成功机会就比较大。”
举例而言，由于全部是套餐销售模式，从店长到店员都能十分快速地熟悉点单、推销、服务技巧，而当王品店长或店员被借调到西提时，王品集团内部只需短暂培训便能快速适用。
品牌秘法
2013年，中国餐饮消费仅增长9%，相较2012年的14%下跌超过三分之一。几乎没有哪家餐饮上市企业能够在这波“非典”后最严重的餐饮黑潮中幸免于难。
向中端扩张成为高端餐饮业自救的重要手段。南小馆2013年在大陆新开4家门店，均在当年回本在望，其营收占集团总比重从2012年的1.5%上升至4.2%；另一家香港上市公司唐宫旗下人均40元的副牌胡椒厨房则更将这一比重从4.4%提升到7.5%。
小南国集团创始人、董事长王慧敏在2010年左右即开始对政商消费产生警惕。对香港、日本餐饮市场推崇备至的王，在当时经营红火的情况下就给高管层泼冷水：“你看日本、香港，哪家是像中国大陆这样，靠政府消费的？都是靠性价比，靠特色菜。”
小南国集团副总裁、董事会秘书冷怡佳告诉记者：“当时我们当然不可能预知今天的情况。但至少，我们意识到，未来政府消费会慢慢降低，最后的发展还是要落在个人消费上。”小南国管理层认为，城镇化政策的推行、个人外出就餐比例增加，会令个人消费逐渐赶超政商宴请，其转型已势在必行。
“现在都在抵制公款消费，进入平民消费的时代。伴随中产阶级崛起，西堤就可以顺势而起。”陈正辉告诉记者。
但曾经在高端餐饮领域成功的经验不见得能够通吃中端市场。对于做惯高端餐饮的企业而言，研判大众餐饮市场，并做出有针对性的布局亦是挑战—以湘鄂情为例，这家A股餐饮大佬在2012年收购了以快餐为主的“味之都”品牌，但并未取得成功，2013年旗下北京及上海两地的“味之都”均录得7位数的亏损。
时代在变，企业经营策略亦要与时俱进。
“王品的14个品牌，实际上是可以分横向和纵向来看，是一个十字战略。”王品集团市场营销中心副总经理赵广丰告诉记者，品牌集群中最高端的王品、lamu铁板烧、花隐日式料理在客单价、主力客群上完全重合，形成高端餐饮品类；而次一级别的西堤、陶板屋、艺奇等品牌也有相近的价格，在横向上以价格做分类。价格的确定令主力客群也得以确定，王品可以通过外招研发厨师来随时根据主力客群的新口味趋势创造新品牌，由于各品牌在操作模式上的高度统一性，除了菜品之外，同一价格的品牌在服务水平、后场操作甚至财务模式上都相同。
而在纵向方面，花隐与艺奇均是日本料理，王品和西堤也都是牛排—这让王品也能承袭现有品牌在菜品与用餐氛围上的经验，降低教育训练的成本支出。
通过纵横两方面的十字发展，王品的品牌构成一个十字网格，任何新品牌如果能在网格上找到纵横的参考者，就有更大的成功机会，但经营模式始终没变，即套餐的销售模式。
而小南国的扩张法则，是将其专长发挥到极致。无论是人均消费超过500元的超高端品牌慧公馆，还是主牌小南国，或是副牌南小馆、小小南国，都有两点相同之处：其一是以专业的上海菜功底取胜；第二是全部依靠小南国数字化的供应链与中央厨房统一加工。
南小馆品牌负责人董雯洁对记者说：“小南国有多年上海菜的背景，无论红案还是白案都有相当的资历。所以我们最需要关心的，是把‘上海点心’这个概念，装在怎样的氛围里面。”小南国的菜单上就有180余道菜式，而其背后的研发数据库中更有上千道菜品储备，小南国经验丰富的主厨还会专门为南小馆研发菜式，保证有足量新菜推出。
同时，小南国引以为豪的供应链与中央厨房系统能够覆盖南小馆所需。小南国总厨办的数据显示，南小馆所需要的食材80%与小南国现有的食材采购库重合，这令南小馆在运营成本方面大大降低。而另一个好处则是，南小馆的所有菜肴也可以通过小南国的中央厨房进行预制配送，确保品质的稳定性。董雯洁告诉记者：“目前中央厨房的产能还有足够的空间，完全可以覆盖南小馆。在配送上，南小馆和小南国也是一条线，所以在任何有小南国的城市开南小馆，都是相当经济的。”
细节为王
小南国的品质与价格亦影响南小馆的定位。“要让顾客愿意花七十多块，来吃上海点心，你必须提供不一样的东西。我们的定位是，用一个好的环境，来呈现正宗的上海味道。”董雯洁说。经过数番调整，南小馆将客单价定在人均70至80元左右。
对于点心而言，这显然算是天价，但食物的品质也有保障。35元的菜饭物有所值—菜饭上盖着滋味浓郁的八宝辣酱，大只的虾仁和新鲜的笋丁令人垂涎。一道牛展汤看上去平平无奇，但使用的是每头牛仅有两小条的金钱展，以达成更好的口感。这些食物上的细节与相对优质的服务，令南小馆有底气租下上海尚嘉中心、日月光中心，及深圳星河广场等商圈的铺面。
尽管南小馆能够从母品牌借到许多资源，但两者之间的差异仍十分明显：一家是人均消费超过200元、主力客群在35岁以上的正餐餐厅；一家则是25至30岁客人为主，落脚小聚时吃点心的餐馆。
因此，南小馆的装潢设计亦与小南国大有差别。一方面，设计师通过黑板、老式自行车等怀旧元素，勾起顾客对“弄堂童年”的回忆；另一方面，店内陈设着各种调味品、新鲜蔬果，甚至还有员工的围裙。这可并非仅仅是装饰品。
“你会看到我们的厨师经常做着菜，就出来拿一瓶酱油进去。”董雯洁说，“我们店堂是没有仓储的，除了冷藏的食材，其他都陈列在外面。因为南小馆的地段都在寸土寸金的商场，能把仓储的位置腾出来，可以设置更多的餐位，让顾客坐得舒服。”
这种细节中见差异化的做法令南小馆并非小南国的“低质低价版”，而是拥有自己的风格，以打动自身客群。
南小馆的不少菜肴虽然与小南国类似，但在研发过程中更注意年轻人的习惯、口味。一个细节能够体现两者的不同—小南国卖的是大笼的蟹粉小笼，而南小馆则将小笼改为5个装的小份；在蟹粉小笼之外，还供应价格更低的鲜肉小笼和无锡小笼。其中，无锡小笼在馅料中加入了更多的酱油，“年轻人在口味上会比较重，喜欢酱油味的人很多。这让无锡小笼更受欢迎。”在南小馆，酱油也被运用在炒饭的制作上。
另一个例子是锅贴，南小馆亦将“丝网”工艺用到锅贴的制作上，使锅贴有更多酥脆的面底，这亦符合年轻人喜欢脆性口感的习惯。
董雯洁告诉记者，在为南小馆研发新菜时，除了要经历小南国固有的高管品评，研发团队还会召集集团内部的年轻员工试菜。这一附加工序让他们得以掌握年轻人的口味，“办公楼里的女孩子，基本人人都尝过最新的饮品。”
这些细节令南小馆拥有超过6次的日均翻台率，而南小馆的成功亦刺激小南国进行更多多元化发展的尝试。前文提及的“小小南国”就是重要的一步棋子。人均消费100元的小小南国选位上海繁华的淮海路巴黎春天百货，同时有两条地铁贯穿，其地段甚至较部分小南国餐厅更好。冷怡佳说，按照小南国的计划，小小南国将成为下一个南小馆，先用一年左右时间确定盈利模式，随后大举扩张。
“小小南国的研发和供应链同样基于小南国，至少80%的食材可以由小南国现有的采购提供。”小南国集团公共事务负责人朱小超告诉记者。
套餐制胜
与小南国相较，王品的多元化战略更早开始。早在2002年，陈正辉亲自挂帅，创立了客单价约是王品一半的西堤牛排。原因很简单，台湾市场太小，王品尽管成功，但已经面临饱和。“当时王品开了十年，已经面临开满的情况。市场调研之后，我们发现300元新台币这一档的牛排当时没有人做，于是就创立了西堤。它和王品的区别只是价格上的，在商业模式上没有任何差异。”陈正辉说。
多品牌经营令王品不易因为突发事件而严重影响营收，这是由于王品只需把每个品牌开到“八分饱”：“一个地方，能开20家店的话，我们就开16家，你不要把它开满。永远保持可以向上的空间。”
令人惊异的是，王品的14个品牌从菜品来看几乎没有联系。但如果撇开不同菜系，不难发现这14个品牌有一个共同的、不起眼的特征：全都是套餐制。顾客进入餐厅后，从各个品类的候选菜中各选一种，而菜单总价是确定的。
套餐制是王品台塑牛排自开张起就秉持的商业模式，彼时这一做法的主要原因是陈正辉、戴胜益两人都不懂做菜，无法应付太多的菜品与食材，而套餐则能简化流程。没人能想到，20多年后，套餐化成为王品多元战略的关键武器。
套餐制给王品带来的第一项好处就是运营模式的高度雷同。这意味着，王品无需为每个新品牌重新打造一套新模式。
“王品、lamu法式铁板烧、花隐日式料理看上去是完全不同的业态，但背后其实大同小异。只有产品的专业性不同，后场的培训模式通通一样，财务体系也完全相同。所以我可以把同一个模式不断延伸，复制五十个品牌也不会很累。简单，就是我们管理的核心。”陈正辉告诉记者，虽然日式料理与西式牛排之间的差异看上去有天壤之别，但服务人员需要掌握的技能差别并不大。
“比如说上菜，牛排要求彬彬有礼，日料要求恭恭敬敬，这是顾客看到的不同，但对员工来说，它都是上菜动作。”赵广丰介绍，在王品的员工培训体系中，王品与花隐的培训课程有80%的内容重合，称为通识课程；另一方面，王品和西堤的培训课程也有80%的吻合度。这令各品牌之间的人员流动变得十分容易，可以随时抽调人手开新店。
通过简化菜单、固定价格，主力客群也变得十分容易确定。在位于上海徐汇区的美罗城6楼，一家花隐日式料理和一家lamu铁板烧甚至就比邻而居，两者在客单价上完全一致，提供的就餐氛围也相当类似。“这可以节省选址的麻烦，一个适合的商场完全可以把我们的几家店一起开进去，还可以整体谈到更低的价格。”赵广丰说。
王品庞大的会员数据库亦有利于套餐化的多品牌管理。在陈正辉看来，王品台塑牛排的会员天然就成为同价位其他品牌的潜在消费者，在大数据营销方面完全可以打通。根据集团的规定，每当有新品牌开出第一家店时，王品的短信群发系统会向会员发送信息，但仅此一条。“我们不希望太打扰顾客，但是相信当他第一次收到这条消息的时候，会很感兴趣，因为这家新店就是他会接受、喜欢的。”
套餐模式亦带来挑战—以套餐经营，意味着顾客能够选择的菜品数量相当稀少—以牛排的面包、色拉、前菜、汤、主菜、饮品、甜品计算，多数品类只提供3至5种选择，顾客的选择范围不超过30种。与之相比，规模相似的中餐厅通常需要提供近200个品项。
陈正辉的解决方法是：不做中餐。在14个品牌中，没有一个是中餐品牌，这令王品不必与品类繁多、点菜制的中餐厅相比较。“事实上，顾客总是会挑选他喜欢的几个菜。”
但在品项较少的情况下，对研发的要求也就更高。陈正辉要求厨师只做绝大多数人会满意的菜：“如果一个菜，有6个人说非常棒，4个人不喜欢，那我们一定要拿掉。必须是90%的人说不错，才能上菜单。”同时，菜肴的独创性也十分重要，“外面有的菜你就不要做了，这样消费者就不容易比较，不容易比较我们就有定价?权。”
扩张之战
新品牌的建立需要大量优秀的人才。在王品，陈正辉创造的“醒狮计划”为其提供了新品牌的潜在领导者。
任何高管只要能拿出创立新品牌的计划书，并通过管理层的审查，就能得到母公司在人力、资金上的完全协助，开设新店。对开设新品牌的高管而言，新品牌完全由其管控，亦能获取更高分红，这令王品在经理级别以上的高管层流动率几乎为零，“很多人才到了一定高度之后，就会想要自己创业。那我们给他创造条件，他就不用出去嘛。”陈正辉说，“每次有品牌要创立，我们都会提前在内部宣布，对创立品牌的经理来讲，他会很兴奋，当然压力也很大。第一家店如果成功，那集团会源源不断地帮助他再开店。”
这套模式令王品拥有潜在的迅速扩张潜力。除了研发新菜系需要外聘厨师外，运营、财务甚至人事、公关等工作均由熟悉流程的集团内部员工把控。而如果要开新店也很容易：抽调店长开新店，副店长提升上来当店长，“只要有资金，一下子把店数翻一倍也不是问题。”
而以细节为重的小南国则通过外聘店长的方式，使南小馆拥有休闲、轻松的风格。目前，大陆4家、香港3家南小馆的店长全都不是由小南国内部抽调，而是对外招聘，7位店长均有休闲类餐厅的工作经验。店长在店内的权限相当高，可以对包括店内装潢、促销活动甚至菜品研发提出意见。
陈正辉将自己对西堤的扩张计划归因于大陆地区中产阶级个人消费的增长。虽然王品牛排目前仍是其在大陆地区最赚钱的品牌，贡献过半营收，但陈正辉准备将西堤牛排连番扩张，中端品牌将成为王品在大陆的新引擎。
本文经许可，转载自《环球企业家》。
位于上海虹桥的尚嘉中心可能是这座城市最高端的购物中心之一。雪白外墙如同骨片，衬托出商场外墙上巨大的LuisVuitton标志。这座商场云集了多家顶级奢侈品店面，成为周边酒店客人、写字楼白领经常光顾之地。
令人惊异的是，尚嘉中心二层的一家小食肆外经常排着长队，等候叫号。食客们等待的美食是最普通的上海点心—春卷、馄饨、锅贴、小笼，还有诸多上海人记忆中难以磨灭的“麦乳精”。这些原本不登大雅之堂，在街边弄口售卖的点心在进驻奢侈品商厦之后也身价倍增，但精致口感与味道，令人感受到一股鼎泰丰的味道。一份5只装的锅贴价格超过20元，一盘菜饭的售价超过35元。但食客仍络绎不绝，创造出每日超过6次的翻台率。
令食客甘愿掏钱的原因非止口感精致，走进店堂，身着彩色铅笔裤、打扮入时的帅哥就向客人打起招呼。若不是胸口别着的名牌，很难想象他就是大堂经理。服务员在向客人推荐菜品时，经常说的一句话就是：“这道菜我吃下来觉得口味不错，应该适合你。”
不必怀疑这家名为“南小馆”的上海点心店的正宗程度—南小馆背后的母公司是以上海菜闻名的餐饮业香港上市公司小南国集团，“南小馆”的餐点均由小南国的主厨研发，食材通过小南国的中央厨房处理配送。
2013年毫无疑问是高端餐饮集团们十年来最困难的一年—反腐风潮极大地抑制了高端餐饮的需求。除了2002年的“非典”事件之外，中国餐饮业从未遭受如此严重的打击。小南国虽然亦无法幸免，2013年勉强获得67万元盈利，同店销售也下降了10%—受此影响，之前数年每年都逾10家新店开张的小南国，预计今年新开店数仅个位数。
但，人均客单价仅80元的南小馆，以6次的高翻台率和15%的高利润率，几乎令小南国信心满满，2014年计划展店10至12家，较之前两年开店数的总和更多。
故事源自两年前的一场尝试。南小馆是小南国集团副牌战略的开端，向客单价下游寻找新时代的中产顾客，先在香港开出3家南小馆后，才将香港运转成熟的商业模式复制上海，同样取得良好的市场效果。
在上海，排队等候的场景也同样出现在位于上海天钥桥路上的西堤牛排�？偷ゼ�150元的西堤牛排仍几乎每天满座，并保持高翻台率，显示反腐对西堤牛排的影响微乎其微。作为台湾第一大餐饮集团的旗下品牌，西堤在大陆地区发展十多年，此前仅有16家店，但王品的两大创立者之一、负责大陆业务运营开拓的董事主席陈正辉已经决定，在2014年将其扩张至43家。
在高端餐饮品牌的寒冬，中端餐饮却随着中产阶级的壮大而迎来春天，能够抓住春天尾巴的，永远属于有准备的人。南小馆与西堤牛排背后的力量是高端餐饮企业，而它们在瞄准中产阶级、主打中端餐饮时，也绝非无的放矢。
副牌战略的关键一步是确定副牌的战略品项。12年前，陈正辉在王品集团内创下西堤牛排的独立品牌。至今，王品已拥有14个独立品牌或副牌，价格上覆盖从人均400元、200元到50元的客群，口味则包括牛排、铁板烧、日本料理、火锅等。如此繁复的多品牌管理起来却能如臂使指，陈正辉的秘诀是什么？
“做多品牌，很重要的关键点是，我们14个品牌，模式通通一样，都用套餐模式来经营销售。它只是提供的菜品不一样，价格不一样。所以你可以把原来成功的营运模式复制到不同的品牌上。要做多品牌，就要思考各品牌间到底有多大的关联度，这些品牌如果在内容、运营模式上关联性比较高，成功机会就比较大。”
举例而言，由于全部是套餐销售模式，从店长到店员都能十分快速地熟悉点单、推销、服务技巧，而当王品店长或店员被借调到西提时，王品集团内部只需短暂培训便能快速适用。
品牌秘法
2013年，中国餐饮消费仅增长9%，相较2012年的14%下跌超过三分之一。几乎没有哪家餐饮上市企业能够在这波“非典”后最严重的餐饮黑潮中幸免于难。
向中端扩张成为高端餐饮业自救的重要手段。南小馆2013年在大陆新开4家门店，均在当年回本在望，其营收占集团总比重从2012年的1.5%上升至4.2%；另一家香港上市公司唐宫旗下人均40元的副牌胡椒厨房则更将这一比重从4.4%提升到7.5%。
小南国集团创始人、董事长王慧敏在2010年左右即开始对政商消费产生警惕。对香港、日本餐饮市场推崇备至的王，在当时经营红火的情况下就给高管层泼冷水：“你看日本、香港，哪家是像中国大陆这样，靠政府消费的？都是靠性价比，靠特色菜。”
小南国集团副总裁、董事会秘书冷怡佳告诉记者：“当时我们当然不可能预知今天的情况。但至少，我们意识到，未来政府消费会慢慢降低，最后的发展还是要落在个人消费上。”小南国管理层认为，城镇化政策的推行、个人外出就餐比例增加，会令个人消费逐渐赶超政商宴请，其转型已势在必行。
“现在都在抵制公款消费，进入平民消费的时代。伴随中产阶级崛起，西堤就可以顺势而起。”陈正辉告诉记者。
但曾经在高端餐饮领域成功的经验不见得能够通吃中端市场。对于做惯高端餐饮的企业而言，研判大众餐饮市场，并做出有针对性的布局亦是挑战—以湘鄂情为例，这家A股餐饮大佬在2012年收购了以快餐为主的“味之都”品牌，但并未取得成功，2013年旗下北京及上海两地的“味之都”均录得7位数的亏损。
时代在变，企业经营策略亦要与时俱进。
“王品的14个品牌，实际上是可以分横向和纵向来看，是一个十字战略。”王品集团市场营销中心副总经理赵广丰告诉记者，品牌集群中最高端的王品、lamu铁板烧、花隐日式料理在客单价、主力客群上完全重合，形成高端餐饮品类；而次一级别的西堤、陶板屋、艺奇等品牌也有相近的价格，在横向上以价格做分类。价格的确定令主力客群也得以确定，王品可以通过外招研发厨师来随时根据主力客群的新口味趋势创造新品牌，由于各品牌在操作模式上的高度统一性，除了菜品之外，同一价格的品牌在服务水平、后场操作甚至财务模式上都相同。
而在纵向方面，花隐与艺奇均是日本料理，王品和西堤也都是牛排—这让王品也能承袭现有品牌在菜品与用餐氛围上的经验，降低教育训练的成本支出。
通过纵横两方面的十字发展，王品的品牌构成一个十字网格，任何新品牌如果能在网格上找到纵横的参考者，就有更大的成功机会，但经营模式始终没变，即套餐的销售模式。
而小南国的扩张法则，是将其专长发挥到极致。无论是人均消费超过500元的超高端品牌慧公馆，还是主牌小南国，或是副牌南小馆、小小南国，都有两点相同之处：其一是以专业的上海菜功底取胜；第二是全部依靠小南国数字化的供应链与中央厨房统一加工。
南小馆品牌负责人董雯洁对记者说：“小南国有多年上海菜的背景，无论红案还是白案都有相当的资历。所以我们最需要关心的，是把‘上海点心’这个概念，装在怎样的氛围里面。”小南国的菜单上就有180余道菜式，而其背后的研发数据库中更有上千道菜品储备，小南国经验丰富的主厨还会专门为南小馆研发菜式，保证有足量新菜推出。
同时，小南国引以为豪的供应链与中央厨房系统能够覆盖南小馆所需。小南国总厨办的数据显示，南小馆所需要的食材80%与小南国现有的食材采购库重合，这令南小馆在运营成本方面大大降低。而另一个好处则是，南小馆的所有菜肴也可以通过小南国的中央厨房进行预制配送，确保品质的稳定性。董雯洁告诉记者：“目前中央厨房的产能还有足够的空间，完全可以覆盖南小馆。在配送上，南小馆和小南国也是一条线，所以在任何有小南国的城市开南小馆，都是相当经济的。”
细节为王
小南国的品质与价格亦影响南小馆的定位。“要让顾客愿意花七十多块，来吃上海点心，你必须提供不一样的东西。我们的定位是，用一个好的环境，来呈现正宗的上海味道。”董雯洁说。经过数番调整，南小馆将客单价定在人均70至80元左右。
对于点心而言，这显然算是天价，但食物的品质也有保障。35元的菜饭物有所值—菜饭上盖着滋味浓郁的八宝辣酱，大只的虾仁和新鲜的笋丁令人垂涎。一道牛展汤看上去平平无奇，但使用的是每头牛仅有两小条的金钱展，以达成更好的口感。这些食物上的细节与相对优质的服务，令南小馆有底气租下上海尚嘉中心、日月光中心，及深圳星河广场等商圈的铺面。
尽管南小馆能够从母品牌借到许多资源，但两者之间的差异仍十分明显：一家是人均消费超过200元、主力客群在35岁以上的正餐餐厅；一家则是25至30岁客人为主，落脚小聚时吃点心的餐馆。
因此，南小馆的装潢设计亦与小南国大有差别。一方面，设计师通过黑板、老式自行车等怀旧元素，勾起顾客对“弄堂童年”的回忆；另一方面，店内陈设着各种调味品、新鲜蔬果，甚至还有员工的围裙。这可并非仅仅是装饰品。
“你会看到我们的厨师经常做着菜，就出来拿一瓶酱油进去。”董雯洁说，“我们店堂是没有仓储的，除了冷藏的食材，其他都陈列在外面。因为南小馆的地段都在寸土寸金的商场，能把仓储的位置腾出来，可以设置更多的餐位，让顾客坐得舒服。”
这种细节中见差异化的做法令南小馆并非小南国的“低质低价版”，而是拥有自己的风格，以打动自身客群。
南小馆的不少菜肴虽然与小南国类似，但在研发过程中更注意年轻人的习惯、口味。一个细节能够体现两者的不同—小南国卖的是大笼的蟹粉小笼，而南小馆则将小笼改为5个装的小份；在蟹粉小笼之外，还供应价格更低的鲜肉小笼和无锡小笼。其中，无锡小笼在馅料中加入了更多的酱油，“年轻人在口味上会比较重，喜欢酱油味的人很多。这让无锡小笼更受欢迎。”在南小馆，酱油也被运用在炒饭的制作上。
另一个例子是锅贴，南小馆亦将“丝网”工艺用到锅贴的制作上，使锅贴有更多酥脆的面底，这亦符合年轻人喜欢脆性口感的习惯。
董雯洁告诉记者，在为南小馆研发新菜时，除了要经历小南国固有的高管品评，研发团队还会召集集团内部的年轻员工试菜。这一附加工序让他们得以掌握年轻人的口味，“办公楼里的女孩子，基本人人都尝过最新的饮品。”
这些细节令南小馆拥有超过6次的日均翻台率，而南小馆的成功亦刺激小南国进行更多多元化发展的尝试。前文提及的“小小南国”就是重要的一步棋子。人均消费100元的小小南国选位上海繁华的淮海路巴黎春天百货，同时有两条地铁贯穿，其地段甚至较部分小南国餐厅更好。冷怡佳说，按照小南国的计划，小小南国将成为下一个南小馆，先用一年左右时间确定盈利模式，随后大举扩张。
“小小南国的研发和供应链同样基于小南国，至少80%的食材可以由小南国现有的采购提供。”小南国集团公共事务负责人朱小超告诉记者。
套餐制胜
与小南国相较，王品的多元化战略更早开始。早在2002年，陈正辉亲自挂帅，创立了客单价约是王品一半的西堤牛排。原因很简单，台湾市场太小，王品尽管成功，但已经面临饱和。“当时王品开了十年，已经面临开满的情况。市场调研之后，我们发现300元新台币这一档的牛排当时没有人做，于是就创立了西堤。它和王品的区别只是价格上的，在商业模式上没有任何差异。”陈正辉说。
多品牌经营令王品不易因为突发事件而严重影响营收，这是由于王品只需把每个品牌开到“八分饱”：“一个地方，能开20家店的话，我们就开16家，你不要把它开满。永远保持可以向上的空间。”
令人惊异的是，王品的14个品牌从菜品来看几乎没有联系。但如果撇开不同菜系，不难发现这14个品牌有一个共同的、不起眼的特征：全都是套餐制。顾客进入餐厅后，从各个品类的候选菜中各选一种，而菜单总价是确定的。
套餐制是王品台塑牛排自开张起就秉持的商业模式，彼时这一做法的主要原因是陈正辉、戴胜益两人都不懂做菜，无法应付太多的菜品与食材，而套餐则能简化流程。没人能想到，20多年后，套餐化成为王品多元战略的关键武器。
套餐制给王品带来的第一项好处就是运营模式的高度雷同。这意味着，王品无需为每个新品牌重新打造一套新模式。
“王品、lamu法式铁板烧、花隐日式料理看上去是完全不同的业态，但背后其实大同小异。只有产品的专业性不同，后场的培训模式通通一样，财务体系也完全相同。所以我可以把同一个模式不断延伸，复制五十个品牌也不会很累。简单，就是我们管理的核心。”陈正辉告诉记者，虽然日式料理与西式牛排之间的差异看上去有天壤之别，但服务人员需要掌握的技能差别并不大。
“比如说上菜，牛排要求彬彬有礼，日料要求恭恭敬敬，这是顾客看到的不同，但对员工来说，它都是上菜动作。”赵广丰介绍，在王品的员工培训体系中，王品与花隐的培训课程有80%的内容重合，称为通识课程；另一方面，王品和西堤的培训课程也有80%的吻合度。这令各品牌之间的人员流动变得十分容易，可以随时抽调人手开新店。
通过简化菜单、固定价格，主力客群也变得十分容易确定。在位于上海徐汇区的美罗城6楼，一家花隐日式料理和一家lamu铁板烧甚至就比邻而居，两者在客单价上完全一致，提供的就餐氛围也相当类似。“这可以节省选址的麻烦，一个适合的商场完全可以把我们的几家店一起开进去，还可以整体谈到更低的价格。”赵广丰说。
王品庞大的会员数据库亦有利于套餐化的多品牌管理。在陈正辉看来，王品台塑牛排的会员天然就成为同价位其他品牌的潜在消费者，在大数据营销方面完全可以打通。根据集团的规定，每当有新品牌开出第一家店时，王品的短信群发系统会向会员发送信息，但仅此一条。“我们不希望太打扰顾客，但是相信当他第一次收到这条消息的时候，会很感兴趣，因为这家新店就是他会接受、喜欢的。”
套餐模式亦带来挑战—以套餐经营，意味着顾客能够选择的菜品数量相当稀少—以牛排的面包、色拉、前菜、汤、主菜、饮品、甜品计算，多数品类只提供3至5种选择，顾客的选择范围不超过30种。与之相比，规模相似的中餐厅通常需要提供近200个品项。
陈正辉的解决方法是：不做中餐。在14个品牌中，没有一个是中餐品牌，这令王品不必与品类繁多、点菜制的中餐厅相比较。“事实上，顾客总是会挑选他喜欢的几个菜。”
但在品项较少的情况下，对研发的要求也就更高。陈正辉要求厨师只做绝大多数人会满意的菜：“如果一个菜，有6个人说非常棒，4个人不喜欢，那我们一定要拿掉。必须是90%的人说不错，才能上菜单。”同时，菜肴的独创性也十分重要，“外面有的菜你就不要做了，这样消费者就不容易比较，不容易比较我们就有定价?权。”
扩张之战
新品牌的建立需要大量优秀的人才。在王品，陈正辉创造的“醒狮计划”为其提供了新品牌的潜在领导者。
任何高管只要能拿出创立新品牌的计划书，并通过管理层的审查，就能得到母公司在人力、资金上的完全协助，开设新店。对开设新品牌的高管而言，新品牌完全由其管控，亦能获取更高分红，这令王品在经理级别以上的高管层流动率几乎为零，“很多人才到了一定高度之后，就会想要自己创业。那我们给他创造条件，他就不用出去嘛。”陈正辉说，“每次有品牌要创立，我们都会提前在内部宣布，对创立品牌的经理来讲，他会很兴奋，当然压力也很大。第一家店如果成功，那集团会源源不断地帮助他再开店。”
这套模式令王品拥有潜在的迅速扩张潜力。除了研发新菜系需要外聘厨师外，运营、财务甚至人事、公关等工作均由熟悉流程的集团内部员工把控。而如果要开新店也很容易：抽调店长开新店，副店长提升上来当店长，“只要有资金，一下子把店数翻一倍也不是问题。”
而以细节为重的小南国则通过外聘店长的方式，使南小馆拥有休闲、轻松的风格。目前，大陆4家、香港3家南小馆的店长全都不是由小南国内部抽调，而是对外招聘，7位店长均有休闲类餐厅的工作经验。店长在店内的权限相当高，可以对包括店内装潢、促销活动甚至菜品研发提出意见。
陈正辉将自己对西堤的扩张计划归因于大陆地区中产阶级个人消费的增长。虽然王品牛排目前仍是其在大陆地区最赚钱的品牌，贡献过半营收，但陈正辉准备将西堤牛排连番扩张，中端品牌将成为王品在大陆的新引擎。
本文经许可，转载自《环球企业家》。
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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