平衡木上的微软中国发展战略：平衡现在与未来
微软公司是许多优秀人才向往的工作地点之一，李健就是其中的一员。2001年，他刚从上海交通大学毕业，就踌躇满志地前往微软全球技术中心应聘。经过了6轮激烈面试，一路过关斩将，他走到了最后一关-该中心当时的总经理唐骏面前，却被不幸地挡在了门外。然而他没有气馁，之后又作了第二次、第三次努力，终于幸运地迈进了微软的大门。
对于自己为什么如此执着和专情，他解释说："这主要并不是因为微软提供的薪水很高，而是微软的其他各方面都令人满意。我只是想证明自己有能力成为微软的员工。"
招聘：平衡优秀与合适
明确标准时隔两年，现已升任微软（中国）有限公司总裁的唐骏记忆犹新。唐骏回忆，李健在第一次遭拒后给他写了一封信，询问进不了微软的原因。在得知专业知识还不够标准后，他寻找了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来第二次尝试，被发现技术还是不够，但却有明显进步。之后，他又进一步学习，又来了第三次，结果通过了全部考试。
李健后来说了一句话让唐骏很是感动，他说："唐总你录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在培养自己的学习精神，培养自己面对挑战的能力，懂得了在逆境中应该怎么奋进。"
"我觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的，所以最后我录用了他。现在他已经被提升为经理，成为了一名非常优秀的员工。"唐骏说。而李健只是唐骏在微软公司工作9年期间，曾经招聘面试过的2000名左右员工之一，类似的例子不胜枚举。唐骏介绍，微软公司非常注重选择适合自己企业文化的员工，喜欢招聘的是：非常富有创新精神，做事比较有激情的人；另外是有一定基础，通过努力可以迅速提高、经过熏陶容易塑造的人。准确地说，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。
微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门的，以及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。
观察细节微软的人事部门有一整套成熟的做法，培训所有管理人员的面试技巧。对于应该问什么问题，哪些问题是不能问的，都给出非常明确具体的指导。其中突出强调的一点是，要确认即使一个人再优秀出色，你今后是否愿意和他一起工作。
唐骏说："这也是我一再提醒下属面试员工时需要特别注意的，要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为如果素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来。"
显然，如果一个员工从一开始就对企业的文化和理念不认同，那么他今后不可能对公司满意，公司也不会对他满意。从招聘环节开始就注意掌握平衡，是创造员工满意度的前提。
激励：平衡物质与精神
物质待遇为基础从招聘环节基本筛选出双向满意的人才之后，微软公司开始提供富有竞争力的物质待遇，让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业或是与同行业的公司相比，微软付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。
最近，微软出台了"股票津贴"制度，取代运用了17年的"股票期权"制度，向员工发放限制性股票。微软（中国）的员工也将与其全球各地的员工同步，领到他们的第一笔股票奖励。他们表示，新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力，如果不去认购，1分钱也不值。而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值。而后者则是直接送给员工股票，更看得见，摸得着。
微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等全面考核，给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得了客户的信赖，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，给予员工特别奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于个人的表现。
在微软全球的基础之上，微软（中国）针对中国的历史文化，又采取了一些特别的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的优惠，提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，到年底发红包等。这些中国式的人情化制度，在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。
精神奖励作保障在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。微软（中国）相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由唐骏本人评�。荒甓冉艹龉毕捉保烧龉芾硗哦友〕�；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选，每半年评一次，每次大约评出15名。
唐骏说："我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励，这和我们的文化直接相关。"结果令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。最近他们刚刚发完一次优秀员工奖，所有的获奖者都激动无比。其中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都有一点感觉。而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。
通过物质与精神奖励双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的双方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。
发展：平衡现在与未来
在待遇公平之上，中国员工进一步看重的是，在一个公司里个人的职业生涯是否有发展前途，包括在工作中是否能学到东西，是否有发展空间，是否能得到晋升机会等。
进行系列培训，增值人力资本为了满足员工不断学习的需要，微软公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构，同时从三个渠道提供360度的培训-三分之一通过内部传统培训，三分之一依靠在线培训，三分之一外请专业的培训公司。
对刚进公司的员工，微软全球提供了名为"MS101"的通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等。还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。
接着做专业培训，对不同岗位员工进行针对本职工作的培训。比如：面向销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；面向管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。
除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，而不需要上级批准，也没有一层层结构的控制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容，人事部门在收集意见后，如果认为确实对工作有直接帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就予以批准，比如微软（中国）员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满足。
另外还有公司选择员工参加的"板凳计划"（benchprogram）培训。旨在建设管理梯队，即对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训，让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。
相比较而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）则注重全面性。唐骏说："因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以各方面的要求都很高。比如对做人的基本规范、举止言行做职业化培训，具体到面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的能力也被特别强调，而在总部没有这方面的要求。"通过全方位的培训，满足了员工的学习需求，使他们的个人人力资本得到了增值。
提供发展空间，凸显个人价值当员工通过学习，能力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。唐骏说道："人的本能都是想尝试走得更远，如果有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。"
微软（中国）公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒，只是给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架，而从来不对具体的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情，全由她自己做主。这样的发展空间，才让人觉得工作有意义，个人有价值。进而喜欢上工作，想做得更多一点。
微软非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员（softwaredevelopmentengineer），而在微软被称为软件设计员（softwaredesignengineer），都简称SDE，但是有本质的区别-微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施。唐骏说："如果是你，你难道不想设计得更完美？让实施结果更理想吗？你不是有潜力和愿望去创新吗？"
微软（中国）的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所使用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作CDMA1X项目的员工，就很有成就感，因为这是一个非常关键的平台，影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。
给予必要支持，激发个人潜能微软不仅给予员工发展空间，在必要的时候还给予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个普通的SDE，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必须要有很多人配合才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证觉得可行后，鼓励他尝试，并从公司层面上给予了大力支持。结果他实现了最初的设想，改变了微软的开发理念和工作流程，大幅提高了商业价值。
"这就是我怎么从一个SDE变成了一个部门经理。后来我又做过技术支持，创建了微软全球技术中心，现在做微软（中国）总裁。我对我在微软从事的任何一份工作都很满意。作为一个土生土长的中国人，微软三大最重要的职位我都做过了，在整个公司里像我经历这么丰富的人也不多见。"
这样的例子也随时出现在普通员工身上，李万军就是其中之一。当时，他看到公司内部管理的报表形式不够完善，恰好微软推出了一项基于互联网的门户新技术。在此技术上，他为全球技术中心建立了一个门户网站，使得管理人员在任何地方，一上网点击，就能对公司所有的业绩状态一览无遗，包括过去一天当中给多少客户做了服务、客户的满意度如何、员工的效率是多少、这一天的支出是多少等。
李万军的成功，首先是源于个人的兴趣和对技术的痴迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一个门户网站，需要从公司的很多地方抓数据，需要跟总部联系，需要和公司的内网连接，需要人事部、财务部的合作。
"没有我的批准，没有公司的支持，一个普通的工程师，他不可能得到这些保密数据，实施更无从谈起。"唐骏说。现在，微软全球都在使用他发明的系统，公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献，也为自己创造了价值。他23岁就成为了微软公司里最年轻的部门经理，现在已经在总部工作，有机会得到进一步提升。
微软还针对不同岗位员工的工作性质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。
唐骏表示，在为中国员工提供更多的职业发展机会上，他面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。"我们这里对做管理职位感兴趣的人多一些，好像只有成为经理才充分认可了个人的成绩。而在美国就根本没有这个问题，很多人不愿意做经理，就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色，在微软还是一个技术人员，而在其他公司也许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。"
氛围：平衡个体与集体
一份工作待遇再好，再有发展前途，如果周围的环境让人不开心，也不能令员工完全满意。对于员工，还要考滤个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡，以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司，还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注重人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创造和谐的工作环境，营造愉快的工作氛围，才能锁住人心。
关爱员工生活，营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧，微软（中国）专门成立了一支后勤服务队伍，在员工工作忙碌时，帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工使用。
马涛说道："这样做让大家觉得公司真的很关心他们，在困难的时候能够得到帮助，从而有一种安心、踏实的感觉，就像身处在一个温暖的大家庭里一样。"唐骏认为："中国人和美国人有很大的区别，美国人主要是把工作当作生存的手段，而中国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。"
唐骏承认，在提高员工生活满意度上，微软也存在缺憾。即在员工工作与生活之间平衡关系上的得分较低，这导致在两次评比中，微软（中国）许多项得分都远高于翰威特的指标，但还是屈居其他公司之后。牺牲一部分生活的空间，不可否认对员工满意度会造成一定程度的负面影响。唐骏说："还没有参加评比时我就知道这是一个问题，评了以后我知道这是一个问题，下一次评还是问题。这是微软的文化造成的，员工个个都是工作狂，很难解决。"
释放工作压力，营造轻松氛围鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下，许多跨国公司都积极提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围，这一点在微软尤为突出。
软件业的从业人员显然处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力，微软在做任何一项软件开发的时候，每天都有一个checkpoint，以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力，经理们通过one-on-one，即直接对话的方式定期与之交流，帮助减压。
唐骏平时在跟员工沟通的时候，经常问的一个问题是"在工作过程当中，你怎么才会更开心？"同时也鼓励员工大胆说出自己的看法。他向员工承诺，任何时刻有想法，都可以来敲他的门。任何时刻给他发邮件，一定在最快的时间内回复，并且解决问题。"压力这种东西是无形的，如果没有释放的渠道，就被扩大了。相反有了后盾，就被缩小了，不值得担心了。"
让他人变得伟大，营造集体氛围在任何工作场所，只有大家为了一个共同目标一起努力，才有一种积极的集体氛围。如果各做各的，光突出个人，每个人都在抢头功，甚至明争暗斗，集体氛围就会变得很消极，一个人再有工作热情，也会被慢慢消磨掉。
为了创造大家一起努力工作的集体氛围，微软提出了"让他人变得伟大"（MakeOtherPeopleGreat）的管理理念。即只有让别人伟大，你才是伟大的，积极倡导团队合作精神。微软（中国）比任何一个分公司都更强调这一点。"我让他人变得伟大，那么谁让我变得伟大呢？如果光成为一个奉献者，而没有得到任何东西，那么这个理念就沦为了空谈。所以除了理念，还必须有相应的机制来保障。"唐骏说。
优秀员工评比就是一个很好的机制。首先，要想拿这个奖，你一定要让他人变得伟大，即表现出良好的团队合作精神，为同事提供过无私帮助。其次，在考虑提升时，如果你在一定时间内没有拿过这个奖，会被大打折扣，甚至不予考虑。因为这证明你没有得到大家的认同，你这个人一定有某方面的问题。微软真正将"让他人变得伟大"的理念与个人的发展前途直接挂钩，在机制上激励了员工朝着这个方向努力。
通过以上四方面都注重平衡的系列举措，微软创造了较高的员工满意度。对此，唐骏说他自己觉得很满意。同时他表示，微软进入中国10年，在员工满意度方面虽取得了一点成绩，但还需要不断提高完善，力求给员工带来更大的惊喜。
对于自己为什么如此执着和专情，他解释说："这主要并不是因为微软提供的薪水很高，而是微软的其他各方面都令人满意。我只是想证明自己有能力成为微软的员工。"
招聘：平衡优秀与合适
明确标准时隔两年，现已升任微软（中国）有限公司总裁的唐骏记忆犹新。唐骏回忆，李健在第一次遭拒后给他写了一封信，询问进不了微软的原因。在得知专业知识还不够标准后，他寻找了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来第二次尝试，被发现技术还是不够，但却有明显进步。之后，他又进一步学习，又来了第三次，结果通过了全部考试。
李健后来说了一句话让唐骏很是感动，他说："唐总你录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在培养自己的学习精神，培养自己面对挑战的能力，懂得了在逆境中应该怎么奋进。"
"我觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的，所以最后我录用了他。现在他已经被提升为经理，成为了一名非常优秀的员工。"唐骏说。而李健只是唐骏在微软公司工作9年期间，曾经招聘面试过的2000名左右员工之一，类似的例子不胜枚举。唐骏介绍，微软公司非常注重选择适合自己企业文化的员工，喜欢招聘的是：非常富有创新精神，做事比较有激情的人；另外是有一定基础，通过努力可以迅速提高、经过熏陶容易塑造的人。准确地说，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。
微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门的，以及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。
观察细节微软的人事部门有一整套成熟的做法，培训所有管理人员的面试技巧。对于应该问什么问题，哪些问题是不能问的，都给出非常明确具体的指导。其中突出强调的一点是，要确认即使一个人再优秀出色，你今后是否愿意和他一起工作。
唐骏说："这也是我一再提醒下属面试员工时需要特别注意的，要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为如果素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来。"
显然，如果一个员工从一开始就对企业的文化和理念不认同，那么他今后不可能对公司满意，公司也不会对他满意。从招聘环节开始就注意掌握平衡，是创造员工满意度的前提。
激励：平衡物质与精神
物质待遇为基础从招聘环节基本筛选出双向满意的人才之后，微软公司开始提供富有竞争力的物质待遇，让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业或是与同行业的公司相比，微软付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。
最近，微软出台了"股票津贴"制度，取代运用了17年的"股票期权"制度，向员工发放限制性股票。微软（中国）的员工也将与其全球各地的员工同步，领到他们的第一笔股票奖励。他们表示，新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力，如果不去认购，1分钱也不值。而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值。而后者则是直接送给员工股票，更看得见，摸得着。
微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等全面考核，给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得了客户的信赖，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，给予员工特别奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于个人的表现。
在微软全球的基础之上，微软（中国）针对中国的历史文化，又采取了一些特别的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的优惠，提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，到年底发红包等。这些中国式的人情化制度，在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。
精神奖励作保障在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。微软（中国）相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由唐骏本人评�。荒甓冉艹龉毕捉保烧龉芾硗哦友〕�；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选，每半年评一次，每次大约评出15名。
唐骏说："我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励，这和我们的文化直接相关。"结果令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。最近他们刚刚发完一次优秀员工奖，所有的获奖者都激动无比。其中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都有一点感觉。而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。
通过物质与精神奖励双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的双方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。
发展：平衡现在与未来
在待遇公平之上，中国员工进一步看重的是，在一个公司里个人的职业生涯是否有发展前途，包括在工作中是否能学到东西，是否有发展空间，是否能得到晋升机会等。
进行系列培训，增值人力资本为了满足员工不断学习的需要，微软公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构，同时从三个渠道提供360度的培训-三分之一通过内部传统培训，三分之一依靠在线培训，三分之一外请专业的培训公司。
对刚进公司的员工，微软全球提供了名为"MS101"的通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等。还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。
接着做专业培训，对不同岗位员工进行针对本职工作的培训。比如：面向销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；面向管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。
除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，而不需要上级批准，也没有一层层结构的控制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容，人事部门在收集意见后，如果认为确实对工作有直接帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就予以批准，比如微软（中国）员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满足。
另外还有公司选择员工参加的"板凳计划"（benchprogram）培训。旨在建设管理梯队，即对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训，让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。
相比较而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）则注重全面性。唐骏说："因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以各方面的要求都很高。比如对做人的基本规范、举止言行做职业化培训，具体到面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的能力也被特别强调，而在总部没有这方面的要求。"通过全方位的培训，满足了员工的学习需求，使他们的个人人力资本得到了增值。
提供发展空间，凸显个人价值当员工通过学习，能力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。唐骏说道："人的本能都是想尝试走得更远，如果有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。"
微软（中国）公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒，只是给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架，而从来不对具体的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情，全由她自己做主。这样的发展空间，才让人觉得工作有意义，个人有价值。进而喜欢上工作，想做得更多一点。
微软非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员（softwaredevelopmentengineer），而在微软被称为软件设计员（softwaredesignengineer），都简称SDE，但是有本质的区别-微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施。唐骏说："如果是你，你难道不想设计得更完美？让实施结果更理想吗？你不是有潜力和愿望去创新吗？"
微软（中国）的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所使用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作CDMA1X项目的员工，就很有成就感，因为这是一个非常关键的平台，影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。
给予必要支持，激发个人潜能微软不仅给予员工发展空间，在必要的时候还给予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个普通的SDE，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必须要有很多人配合才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证觉得可行后，鼓励他尝试，并从公司层面上给予了大力支持。结果他实现了最初的设想，改变了微软的开发理念和工作流程，大幅提高了商业价值。
"这就是我怎么从一个SDE变成了一个部门经理。后来我又做过技术支持，创建了微软全球技术中心，现在做微软（中国）总裁。我对我在微软从事的任何一份工作都很满意。作为一个土生土长的中国人，微软三大最重要的职位我都做过了，在整个公司里像我经历这么丰富的人也不多见。"
这样的例子也随时出现在普通员工身上，李万军就是其中之一。当时，他看到公司内部管理的报表形式不够完善，恰好微软推出了一项基于互联网的门户新技术。在此技术上，他为全球技术中心建立了一个门户网站，使得管理人员在任何地方，一上网点击，就能对公司所有的业绩状态一览无遗，包括过去一天当中给多少客户做了服务、客户的满意度如何、员工的效率是多少、这一天的支出是多少等。
李万军的成功，首先是源于个人的兴趣和对技术的痴迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一个门户网站，需要从公司的很多地方抓数据，需要跟总部联系，需要和公司的内网连接，需要人事部、财务部的合作。
"没有我的批准，没有公司的支持，一个普通的工程师，他不可能得到这些保密数据，实施更无从谈起。"唐骏说。现在，微软全球都在使用他发明的系统，公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献，也为自己创造了价值。他23岁就成为了微软公司里最年轻的部门经理，现在已经在总部工作，有机会得到进一步提升。
微软还针对不同岗位员工的工作性质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。
唐骏表示，在为中国员工提供更多的职业发展机会上，他面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。"我们这里对做管理职位感兴趣的人多一些，好像只有成为经理才充分认可了个人的成绩。而在美国就根本没有这个问题，很多人不愿意做经理，就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色，在微软还是一个技术人员，而在其他公司也许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。"
氛围：平衡个体与集体
一份工作待遇再好，再有发展前途，如果周围的环境让人不开心，也不能令员工完全满意。对于员工，还要考滤个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡，以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司，还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注重人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创造和谐的工作环境，营造愉快的工作氛围，才能锁住人心。
关爱员工生活，营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧，微软（中国）专门成立了一支后勤服务队伍，在员工工作忙碌时，帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工使用。
马涛说道："这样做让大家觉得公司真的很关心他们，在困难的时候能够得到帮助，从而有一种安心、踏实的感觉，就像身处在一个温暖的大家庭里一样。"唐骏认为："中国人和美国人有很大的区别，美国人主要是把工作当作生存的手段，而中国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。"
唐骏承认，在提高员工生活满意度上，微软也存在缺憾。即在员工工作与生活之间平衡关系上的得分较低，这导致在两次评比中，微软（中国）许多项得分都远高于翰威特的指标，但还是屈居其他公司之后。牺牲一部分生活的空间，不可否认对员工满意度会造成一定程度的负面影响。唐骏说："还没有参加评比时我就知道这是一个问题，评了以后我知道这是一个问题，下一次评还是问题。这是微软的文化造成的，员工个个都是工作狂，很难解决。"
释放工作压力，营造轻松氛围鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下，许多跨国公司都积极提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围，这一点在微软尤为突出。
软件业的从业人员显然处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力，微软在做任何一项软件开发的时候，每天都有一个checkpoint，以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力，经理们通过one-on-one，即直接对话的方式定期与之交流，帮助减压。
唐骏平时在跟员工沟通的时候，经常问的一个问题是"在工作过程当中，你怎么才会更开心？"同时也鼓励员工大胆说出自己的看法。他向员工承诺，任何时刻有想法，都可以来敲他的门。任何时刻给他发邮件，一定在最快的时间内回复，并且解决问题。"压力这种东西是无形的，如果没有释放的渠道，就被扩大了。相反有了后盾，就被缩小了，不值得担心了。"
让他人变得伟大，营造集体氛围在任何工作场所，只有大家为了一个共同目标一起努力，才有一种积极的集体氛围。如果各做各的，光突出个人，每个人都在抢头功，甚至明争暗斗，集体氛围就会变得很消极，一个人再有工作热情，也会被慢慢消磨掉。
为了创造大家一起努力工作的集体氛围，微软提出了"让他人变得伟大"（MakeOtherPeopleGreat）的管理理念。即只有让别人伟大，你才是伟大的，积极倡导团队合作精神。微软（中国）比任何一个分公司都更强调这一点。"我让他人变得伟大，那么谁让我变得伟大呢？如果光成为一个奉献者，而没有得到任何东西，那么这个理念就沦为了空谈。所以除了理念，还必须有相应的机制来保障。"唐骏说。
优秀员工评比就是一个很好的机制。首先，要想拿这个奖，你一定要让他人变得伟大，即表现出良好的团队合作精神，为同事提供过无私帮助。其次，在考虑提升时，如果你在一定时间内没有拿过这个奖，会被大打折扣，甚至不予考虑。因为这证明你没有得到大家的认同，你这个人一定有某方面的问题。微软真正将"让他人变得伟大"的理念与个人的发展前途直接挂钩，在机制上激励了员工朝着这个方向努力。
通过以上四方面都注重平衡的系列举措，微软创造了较高的员工满意度。对此，唐骏说他自己觉得很满意。同时他表示，微软进入中国10年，在员工满意度方面虽取得了一点成绩，但还需要不断提高完善，力求给员工带来更大的惊喜。
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
- 发布时间：2018-12-28 浏览：
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