创新竞赛真的能找到最佳新机遇？
人们总指责是金融创新让全球经济陷入困境，但人们也常说创新将带领我们走出目前的低迷。而企业认为花费时间与金钱去思考“未来大事”其实毫无意义的想法也情有可原。毕竟，如今每分钱都很重要，CEO及其管理团队们整日想着如何让企业熬过危机就已经够忙了。
但对克里斯蒂安.特尔维施（ChristianTerwiesch）和卡尔.尤里奇（KarlUlrich）而言，事情不必如此。这两位沃顿教授在其新书《创新竞赛：创造与选择最佳机遇》（InnovationTournaments:CreatingandSelectingExceptionalOpportunities）中指出，只要投入更多精力，发现新机遇不应是奢望，而将成为必然。两位教授认为，在对新想法进行检验与处理时，创造性与严谨的过程操作实际上可以并存。他们表示，一种方法是通过多次检验，让各种新想法彼此竞争，即在新想法间开展“创新竞赛”，最强、最棒的想法终将胜出。
实现创新跨越的企业将获得丰厚回报。两位教授提到了其中一家创新型企业——美国制药巨头默克集团（Merck）。该公司于90年代初推出的降胆固醇药舒降之（Zocor）投资约5亿美元，而由此产生的利润总额却高达一百亿。
以下是近期访谈的剪辑版本，特尔维施和尤里奇教授就企业怎样才能在任何经济形势下都发现良机的问题进行了探讨。
沃顿知识在线：在谈论您的新著之前，我们先来谈一个关于创新的普遍性问题。企业往往将研发投资与它们对创新的重视程度联系起来，这是真的吗？到底是什么促使企业进行创新？
特尔维施：确实有很大一部分企业存在这种想法，但无论是具体情况还是整体财务数据，都不能明确表明企业研发投入与未来经济利益之间有系统联系。问题的关键不是投入了多少，而是如何管理创新过程。
尤里奇：人们往往用研发费用来衡量创新，这是相当片面的。我们认为创新远不只是研发，有些研发成果实在不能算创新。但虽说如此，目前这却是我们衡量创新的最佳手段。
沃顿知识在线：您们的新书是关于创新竞赛的，逻辑上似乎应该首先要讨论创新竞赛到底是什么，以及企业如何利用创新竞赛找到绝好机遇的问题吧？
尤里奇：竞赛是个有组织的问题解决过程，期间会出现大量机遇，并经过系统地评估和筛选，直到找出最棒的几个。如同体育竞技一样，创新竞赛中会有很多候选想法彼此竞争，最终仅有极少数是真正好的想法。困难的是如何评估各种候选想法，同时不会导致企业倒闭，也无需花费过多资源。
特尔维施：这就像《美国偶像》（AmericanIdol）节目，刚开始新星云集，接着会进行几轮筛选，最后根据歌唱得怎么样而剩下最出色的几位选手。这个比喻可以很好地说明什么是创新竞赛。
沃顿知识在线：在书中您们提到了诸如药品Zocor等很有趣的例子。这些例子中的企业是如何运用这一过程的？
特尔维施：当我们刚开始与Merck公司合作时，我们对他们与研发产品有关的医疗化学方面的具体信息完全没有概念。但是在某一刻我们联想到《美国偶像》，并将他们的研发系统看作一个完整的过程，接着就可以将我们的运营管理的理念用在如何管理这个过程以获得最优绩效上。
尤里奇：每个人在日常生活中都会用到竞赛法，这在社会、企业中很常见。例如，招聘总裁时会采用竞争机制来选人。虽然不是我们在创新中创造了竞赛这一想法，但是我们注意到，在如何管理竞赛过程方面几乎没有科学的办法。由于创新竞赛耗资巨大但又如此重要，我们认为是时候在竞赛过程管理中引入一些有系统的思维了。
沃顿知识在线：你们的书在竞赛背景方面给出了一些与众不同的例子，例如皮克斯动画工作室（Pixar）将这种方法用在大片《汽车总动员》（Cars）的制作中。您能否给我们谈一下这个例子？
尤里奇：我们将Pixar视为创意公司的典型。我们通常认为创意产业没有结构化的过程，但Pixar却在相当有结构有条理的宏观操作中融入了极具创意的微观活动。Pixar平均每年要为新动画片构思500个情节，然后经过几年时间从这500个中精选出少数几个关键情节用在影片中。Pixar根据一句话的情节决定应该抓住哪些机遇。在《汽车总动员》中，如果我没记错的话，关键情节应该是：“时髦拉风的赛车闪电麦坤（LightningMcQueen）意外流落到RadiatorSprings小镇，在那里他找到了友谊和家庭的真谛。”
特尔维施：让我们感兴趣的是，电影工业会用巨额预算完成竞赛选择。自电影开拍到最后完工将投入大量资金，高管人员也会给予很多关注。但是，通常最前线的决策过程都很不结构化。将创新想成一座金矿，即便你有世界上最好的矿工，并且他们的工作也很出色，但要想在一无所有的地方挖出金子来也是几乎不可能的事。我们的目标是进入前线过程，然后应用一些结构化思维。
沃顿知识在线：企业如何激发员工创造更多机遇？
尤里奇：企业中不同个体在能力之间存在很大差异。在多数企业这一观点并不普遍，因为大多数人倾向于认为发现机遇是个平等、开放的过程。但在企业中找出能够出色把握机遇的员工非常重要，同时要保证为他们提供必要的资源。如能做到这点，你将可以获得更多更好的机遇。
特尔维施：你还可以利用新技术，特别是网络，那里是管理想法的理想之地，远胜于过去人们团团围坐在记录板前开集体讨论会。通过网络工具——其中一些是我们开发出来作为本书研究的一部分，团队将能更成功地创造良好机遇。
沃顿知识在线：红牛能量饮料（RedBullEnergyDrink）的创意从何而来？它对我们利用外部资源找到创新机遇有何启示？
特尔维施：在外部寻找机遇与在企业内部产生创意同等重要，利用外部资源没什么不对，可以睁大眼睛在全球寻找新机遇，然后将其转化应用于其他市场。取得巨大成功的红牛最初深受欧洲市场欢迎，随后又打入了美国市场，但它并非出自什么大型制药或食品公司，它只是亚洲当地的一种饮料。红牛发现并认识到饮料机遇中蕴藏的价值，并将之引入不同的市场环境，起初是进军德国和奥地利市场，接着就走向世界，从而创造了巨大的商业利益。
尤里奇：其实这本是泰国卡车司机常喝的一种饮料。一次，奥地利企业家迪特里希.马特希茨（DietrichMateschit）在参观泰国时，意识到这种饮料配方会很受全球各地俱乐部爱好者和年轻人的喜爱。
沃顿知识在线：如您在书中所述，马特希茨发现这种饮料对于克服时差反应非常有效，随后他就认定这肯定会有巨大市场。这个故事很精彩。另一方面，在英国奥运协会（BritishOlympicAssociation）高效的创意筛选程序案例中，企业能够学到什么呢？
特尔维施：之所以选用体育方面的例子，一方面是因为我们都很热衷于运动，另一方面是因为我们发现一些国家十分渴求体育人才，为了赢取奥运金牌，他们创建了相当复杂的体制，非常类似《美国偶像》选秀赛，从全国选拔人才。通过对数以千记的年轻人进行体能筛选，然后将有限的资源合理配置，这样国家只需培养夺金希望最大，能力最出色的运动员。这与企业在面对众多新想法时的情况相同。
沃顿知识在线：企业要如何衡量创新中的短期和长期利益？
特尔维施：短期利益很容易。我们很信任现金流量折现分析（discountedcashflows,DCF）。但是要分析所谓的远期机遇（horizonone）则会有更多的确定性。比如，如果你要推出新口味的高露洁（Colgate）牙膏，你将会需要一个好的思维模型以了解未来的销售状况，这时你可以使用标准的财务模型来处理这个问题。但是考虑到发展远景，而各种数据信息都很不明确，我们则建议除了使用标准的DCF分析模型外，还应进行不确定性分析。在精心设计数据表模型之前，首先要关注两个问题：需要了解哪些未来信息，以及如何解决不确定因素。
尤里奇：实际上，我们设计了一个简单工具，就是列出在寻找机遇的过程中可能遇到的所有不确定因素。我们建议按照解决各种不确定因素的效率，将可以开展的工作分类排序。例如，你会优先选做花费最少，但又最能解决问题的工作。这是一个挖掘创新机遇的发现型分析法。
沃顿知识在线：您们谈到有些创新竞赛是瀑布，而有些却是漩涡。这是什么意思？有什么含义吗？
尤里奇：我们再举《美国偶像》的例子，它基本上完全是瀑布。第一天会有上百名选手参赛接受筛选，一旦落选就要离开。被淘汰的选手没有机会继续前进。此外，比赛期间也不会再出现新歌手，如果第一天没有参赛，就不可能参加后面四轮选拔。
这其实并不够典型。典型的创新竞赛中通�；岱⑸郊�。首先常见的是，随着环境的改变或者机遇的进一步发展，之前被抹杀的想法或机遇可能会再次出现。其次，由于了解了新知识或是随着其他机遇的发展，在竞赛过程中还可能产生新机遇。与瀑布不同，这种竞赛更像是个漩涡，会不断循环往复，最开始出现的事物都向着一个方向流动。
沃顿知识在线：企业要如何组织创新？
特尔维施：你要决定的是如何开展创新竞赛，以及参加者是谁。明确竞赛过程中的两件事情会很有帮助。其一是找到参赛选手，其二是找到裁判或者决定谁有资格进入下一轮比赛的人。这两个决定都可以在企业内外进行。企业可以依靠客户、供应商或者公众形成各种新想法，也可以在企业内部产生创意。同样，企业可以由市场营销部门和高层管理者，或是根据早期客户反馈来决断哪种想法能够通过。尤其是现在，企业能够通过如YouTube等媒体来做出判断。美国QVC电视购物频道最初通过有线电视对很多产品进行检验。它可以依靠外界信息来筛选产品。在产生想法方面，你要做的两个关键的组织性决策是：你将在企业内部还是外部生成想法？以及是在内部还是外部进行筛��？
但对克里斯蒂安.特尔维施（ChristianTerwiesch）和卡尔.尤里奇（KarlUlrich）而言，事情不必如此。这两位沃顿教授在其新书《创新竞赛：创造与选择最佳机遇》（InnovationTournaments:CreatingandSelectingExceptionalOpportunities）中指出，只要投入更多精力，发现新机遇不应是奢望，而将成为必然。两位教授认为，在对新想法进行检验与处理时，创造性与严谨的过程操作实际上可以并存。他们表示，一种方法是通过多次检验，让各种新想法彼此竞争，即在新想法间开展“创新竞赛”，最强、最棒的想法终将胜出。
实现创新跨越的企业将获得丰厚回报。两位教授提到了其中一家创新型企业——美国制药巨头默克集团（Merck）。该公司于90年代初推出的降胆固醇药舒降之（Zocor）投资约5亿美元，而由此产生的利润总额却高达一百亿。
以下是近期访谈的剪辑版本，特尔维施和尤里奇教授就企业怎样才能在任何经济形势下都发现良机的问题进行了探讨。
沃顿知识在线：在谈论您的新著之前，我们先来谈一个关于创新的普遍性问题。企业往往将研发投资与它们对创新的重视程度联系起来，这是真的吗？到底是什么促使企业进行创新？
特尔维施：确实有很大一部分企业存在这种想法，但无论是具体情况还是整体财务数据，都不能明确表明企业研发投入与未来经济利益之间有系统联系。问题的关键不是投入了多少，而是如何管理创新过程。
尤里奇：人们往往用研发费用来衡量创新，这是相当片面的。我们认为创新远不只是研发，有些研发成果实在不能算创新。但虽说如此，目前这却是我们衡量创新的最佳手段。
沃顿知识在线：您们的新书是关于创新竞赛的，逻辑上似乎应该首先要讨论创新竞赛到底是什么，以及企业如何利用创新竞赛找到绝好机遇的问题吧？
尤里奇：竞赛是个有组织的问题解决过程，期间会出现大量机遇，并经过系统地评估和筛选，直到找出最棒的几个。如同体育竞技一样，创新竞赛中会有很多候选想法彼此竞争，最终仅有极少数是真正好的想法。困难的是如何评估各种候选想法，同时不会导致企业倒闭，也无需花费过多资源。
特尔维施：这就像《美国偶像》（AmericanIdol）节目，刚开始新星云集，接着会进行几轮筛选，最后根据歌唱得怎么样而剩下最出色的几位选手。这个比喻可以很好地说明什么是创新竞赛。
沃顿知识在线：在书中您们提到了诸如药品Zocor等很有趣的例子。这些例子中的企业是如何运用这一过程的？
特尔维施：当我们刚开始与Merck公司合作时，我们对他们与研发产品有关的医疗化学方面的具体信息完全没有概念。但是在某一刻我们联想到《美国偶像》，并将他们的研发系统看作一个完整的过程，接着就可以将我们的运营管理的理念用在如何管理这个过程以获得最优绩效上。
尤里奇：每个人在日常生活中都会用到竞赛法，这在社会、企业中很常见。例如，招聘总裁时会采用竞争机制来选人。虽然不是我们在创新中创造了竞赛这一想法，但是我们注意到，在如何管理竞赛过程方面几乎没有科学的办法。由于创新竞赛耗资巨大但又如此重要，我们认为是时候在竞赛过程管理中引入一些有系统的思维了。
沃顿知识在线：你们的书在竞赛背景方面给出了一些与众不同的例子，例如皮克斯动画工作室（Pixar）将这种方法用在大片《汽车总动员》（Cars）的制作中。您能否给我们谈一下这个例子？
尤里奇：我们将Pixar视为创意公司的典型。我们通常认为创意产业没有结构化的过程，但Pixar却在相当有结构有条理的宏观操作中融入了极具创意的微观活动。Pixar平均每年要为新动画片构思500个情节，然后经过几年时间从这500个中精选出少数几个关键情节用在影片中。Pixar根据一句话的情节决定应该抓住哪些机遇。在《汽车总动员》中，如果我没记错的话，关键情节应该是：“时髦拉风的赛车闪电麦坤（LightningMcQueen）意外流落到RadiatorSprings小镇，在那里他找到了友谊和家庭的真谛。”
特尔维施：让我们感兴趣的是，电影工业会用巨额预算完成竞赛选择。自电影开拍到最后完工将投入大量资金，高管人员也会给予很多关注。但是，通常最前线的决策过程都很不结构化。将创新想成一座金矿，即便你有世界上最好的矿工，并且他们的工作也很出色，但要想在一无所有的地方挖出金子来也是几乎不可能的事。我们的目标是进入前线过程，然后应用一些结构化思维。
沃顿知识在线：企业如何激发员工创造更多机遇？
尤里奇：企业中不同个体在能力之间存在很大差异。在多数企业这一观点并不普遍，因为大多数人倾向于认为发现机遇是个平等、开放的过程。但在企业中找出能够出色把握机遇的员工非常重要，同时要保证为他们提供必要的资源。如能做到这点，你将可以获得更多更好的机遇。
特尔维施：你还可以利用新技术，特别是网络，那里是管理想法的理想之地，远胜于过去人们团团围坐在记录板前开集体讨论会。通过网络工具——其中一些是我们开发出来作为本书研究的一部分，团队将能更成功地创造良好机遇。
沃顿知识在线：红牛能量饮料（RedBullEnergyDrink）的创意从何而来？它对我们利用外部资源找到创新机遇有何启示？
特尔维施：在外部寻找机遇与在企业内部产生创意同等重要，利用外部资源没什么不对，可以睁大眼睛在全球寻找新机遇，然后将其转化应用于其他市场。取得巨大成功的红牛最初深受欧洲市场欢迎，随后又打入了美国市场，但它并非出自什么大型制药或食品公司，它只是亚洲当地的一种饮料。红牛发现并认识到饮料机遇中蕴藏的价值，并将之引入不同的市场环境，起初是进军德国和奥地利市场，接着就走向世界，从而创造了巨大的商业利益。
尤里奇：其实这本是泰国卡车司机常喝的一种饮料。一次，奥地利企业家迪特里希.马特希茨（DietrichMateschit）在参观泰国时，意识到这种饮料配方会很受全球各地俱乐部爱好者和年轻人的喜爱。
沃顿知识在线：如您在书中所述，马特希茨发现这种饮料对于克服时差反应非常有效，随后他就认定这肯定会有巨大市场。这个故事很精彩。另一方面，在英国奥运协会（BritishOlympicAssociation）高效的创意筛选程序案例中，企业能够学到什么呢？
特尔维施：之所以选用体育方面的例子，一方面是因为我们都很热衷于运动，另一方面是因为我们发现一些国家十分渴求体育人才，为了赢取奥运金牌，他们创建了相当复杂的体制，非常类似《美国偶像》选秀赛，从全国选拔人才。通过对数以千记的年轻人进行体能筛选，然后将有限的资源合理配置，这样国家只需培养夺金希望最大，能力最出色的运动员。这与企业在面对众多新想法时的情况相同。
沃顿知识在线：企业要如何衡量创新中的短期和长期利益？
特尔维施：短期利益很容易。我们很信任现金流量折现分析（discountedcashflows,DCF）。但是要分析所谓的远期机遇（horizonone）则会有更多的确定性。比如，如果你要推出新口味的高露洁（Colgate）牙膏，你将会需要一个好的思维模型以了解未来的销售状况，这时你可以使用标准的财务模型来处理这个问题。但是考虑到发展远景，而各种数据信息都很不明确，我们则建议除了使用标准的DCF分析模型外，还应进行不确定性分析。在精心设计数据表模型之前，首先要关注两个问题：需要了解哪些未来信息，以及如何解决不确定因素。
尤里奇：实际上，我们设计了一个简单工具，就是列出在寻找机遇的过程中可能遇到的所有不确定因素。我们建议按照解决各种不确定因素的效率，将可以开展的工作分类排序。例如，你会优先选做花费最少，但又最能解决问题的工作。这是一个挖掘创新机遇的发现型分析法。
沃顿知识在线：您们谈到有些创新竞赛是瀑布，而有些却是漩涡。这是什么意思？有什么含义吗？
尤里奇：我们再举《美国偶像》的例子，它基本上完全是瀑布。第一天会有上百名选手参赛接受筛选，一旦落选就要离开。被淘汰的选手没有机会继续前进。此外，比赛期间也不会再出现新歌手，如果第一天没有参赛，就不可能参加后面四轮选拔。
这其实并不够典型。典型的创新竞赛中通�；岱⑸郊�。首先常见的是，随着环境的改变或者机遇的进一步发展，之前被抹杀的想法或机遇可能会再次出现。其次，由于了解了新知识或是随着其他机遇的发展，在竞赛过程中还可能产生新机遇。与瀑布不同，这种竞赛更像是个漩涡，会不断循环往复，最开始出现的事物都向着一个方向流动。
沃顿知识在线：企业要如何组织创新？
特尔维施：你要决定的是如何开展创新竞赛，以及参加者是谁。明确竞赛过程中的两件事情会很有帮助。其一是找到参赛选手，其二是找到裁判或者决定谁有资格进入下一轮比赛的人。这两个决定都可以在企业内外进行。企业可以依靠客户、供应商或者公众形成各种新想法，也可以在企业内部产生创意。同样，企业可以由市场营销部门和高层管理者，或是根据早期客户反馈来决断哪种想法能够通过。尤其是现在，企业能够通过如YouTube等媒体来做出判断。美国QVC电视购物频道最初通过有线电视对很多产品进行检验。它可以依靠外界信息来筛选产品。在产生想法方面，你要做的两个关键的组织性决策是：你将在企业内部还是外部生成想法？以及是在内部还是外部进行筛��？
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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