蔡奎全以“医者” 的心态带活了厦工
“我给自己在厦工的表现打80分，当然在别人眼中能得多少分，我无法猜测。”刚在厦工机械股份有限公司任满2年的CEO蔡奎全平静地叙述这个事实，眉宇间略显无奈。
事实上，这2年来关于“韩籍CEO蔡奎全+机械工程业60年老国企厦工=？”的议论已在工程机械业内口水多时，最后答案是快速下课？四不像？成功进化？不得而知，只有时间能证明这场联姻会结出什么样的果实，不过有一点可以确认，这是一场无硝烟的战斗，一场外籍CEO与中国计划经济时代的体制产物——地方老国有企业的博弈。这场博弈不仅仅是单纯经营管理方式上的转变，更包括了行为观念、做事方式、组织架构等全方位理念的冲击。
作为国内第一位担任地方老国有企业总裁的老外，最后是成为先驱还是先烈，不仅机械行业的同僚在关注，全国各地的老国有企业们或多或少都在看着这场变革。
成功，意味着外籍高管能够理解中国老国企的生存方式，能够融入这个复杂的政商江湖并带来真正意义上的推动，当然，这也意味着许多和厦工境况相似的地方国资委下属企业有了条发展的新路子——外籍高管空降；失败，苦果自咽，这段姻缘不仅成为众人饭后笑谈之资，更让可能去借鉴其做法的其余地方老国有企业蒙上阴影——外籍高管空降这条路不靠谱，你看厦工不是刚闹了个虎头蛇尾的笑话。
可想而知，蔡奎全身上压力有多大。“厦工的改变只能慢慢来，一蹴而就只是一种奢望。”蔡奎全平静地说道。
融入
2年前，曾带领“大宇”取得辉煌战绩的工程机械领域“大佬”蔡奎全接任厦工集团CEO时，业内一片哗然，其老部下们更是直劝蔡奎全，“蔡总，这潭水不好趟，人事复杂的老国有企业不是一个外籍CEO能改变的，难度太高。”
此话切中要害。虽然厦工历史辉煌——1951年成立的它是国内工程机械行业的探路者，多年来都处于第一梯队；但90年代末期在快速变化的市场大浪和竞争格局中，这家拥有60年历史的企业困于老机制、老观念，有些彷徨，不知路该如何走；同时，在蔡接手厦工之前，厦工人刚经历了原老总被抓的动荡，群龙无首、士气低迷，一度只能羡慕地遥看三一、中联、柳工、徐工等同行高速发展。随后，急于寻贤的厦工大股东海翼集团老总郭清泉亲自登门拜访蔡奎全，请其出山。“当时犹豫了很久，郭先生的善意压力让人无法拒接。同时，这个任命确实非常有挑战性，老国企的问题我早有耳闻。”蔡奎全如此描述当初的那段结缘过程。
此后，做出决定的蔡奎全没带任何团队，孤身一人来到厦工，开始切身体会老国有企业顽疾的难缠之处，行事亦一改当年在大宇重工时魄力十足的绝地反击方式。
“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平静地描述自己融入厦工的思路，“我并不清楚厦工具体情况，所以默默忍耐看了半年，对其进行了全方位的了解；之后也没招聘自己的团队，我开始的目标就是想把原有各自分散的部门协同起来，拧为一股绳，这是CEO应起的作用，而且在中国的企业，用中国的人，做中国的事，这才是正确的思路。”事实上，如果蔡一开始便招聘自己团队，很容易演变成自己团队几个人掌控局面，新旧团队间关系难以协调，矛盾不断，这亦是他最不希望看到的情况。
然而，对于一个性格直率、决策执行力极强的人而言，头半年的沉默融入可谓煎熬，不过也正是这半年观察，老国有企业的各种弊端一一呈现在蔡眼中。“厦工人不自信，当时整个企业给我的感觉就是没方向，少梦想，最麻烦的还是企业缺少市场竞争的概念，不了解企业存在于这个市场的意义。”蔡的话用中国式言语来形容，就是典型计划经济产物的通病——干好干坏都一样。
之后蔡奎全迅速提出了一个让业内惊讶的远景目标——厦工5年后销售额500亿。事实是，2009年厦工的年销售额还不到60亿，而且以装载机为主的单一产品结构线无法提供更多的盈利空间，同时，厦工营销售后管理团队整个环节上都问题不少。所以对于5年500亿的计划，业内几乎没人看好，甚至有同行私语，这纯粹是新官上任放空炮喊口号。
“现在厦工对500亿有个相对具体的操作规划，而当年提的时候确实只是个口号，我想用口号与目标鼓动厦工人的士气。厦工很多员工缺少一种向上之气，这是跟民企三一重工心态上的最大差别，如果这种心态扭不过来，这仗还怎么打？”蔡解释道。
除了心态，另一个让蔡奎全挠头的事便是老国企对竞争的理解。
“企业上下成本概念很弱，100块钱的零部件永远是100块钱，不会去想把这成本降低到99、98块，我入这行数十年，头回遇到这类情况。”谈到这，一直平静的蔡奎全有些激动了。可以想象，这位在市场经济领域折腾三十年的悍将曾前后经历了大宇开拓日、北美、中国市场，又常年和卡特彼勒等世界顶级品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收购大宇，之后又去了特雷克斯，可谓身经百战，行内什么怪事都见过。但即使这样，当蔡看到老国企这不看成本的局面时，也头大如斗。
随后厦工的供应商团队、经销商团队、组织架构等体系如一堆程序乱码般搁在蔡的眼前，面对这些问题，他直言，“老国企制度设计得非常好，但在细节执行上，大家却没有责任意识，开会寻找出问题的原因时，相关人士也都是照本宣科地念，让你火都没处发。”
沉默片刻后，蔡吐露了他对老国企在企业管理方面的感慨——“架构乱、不规范，领导说啥是啥的惯性使得年轻人积极性调动不起来”。
操刀
乱，自然要理顺脉络，建立起清晰的架构，随后的2年蔡奎全开始用自己的方式为老国企进行手术、调理身体。
2009—2010年间，蔡奎全在组织架构上做“减法”。他把当时各自林立的子公司在组织架构上变成集团事业部机制，并细分设立了装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，强化目标责任制，希望建立起战略管控模式。
针对集团缺乏竞争概念这一顽疾，蔡开始提出明确的业绩要求，对供应商、经销商，以及内部自身团队加大奖惩举措，提倡阳光采购，并聘用国外专家团队对生产线如何提高效率、改善品质、降低成本进行一系列的专业指导。
另外，对于厦工单一的装载机为主的产品线，蔡奎全试图做“加法”。去年，沉默已久的厦工推出了装载机、挖掘机等众多新系列产品，并将原有产品全系列都更新换代。一时间，引得业内人士纷纷侧目，“看厦工这架势，要拼命了。”
当然，大幅度改革难免引起争议，尤其在人事关系复杂、部门结构错综的老国企，任何风吹草动的变化都足以引起各类流言，更何况这类从本质上变革的举措，迅速改变着当事各方既有利益格局，甚至对许多人而言，还有着震慑、削藩的意味在内，仅是一项阳光采购措施，就足以引发内部暗流涌动。
“目标就是把企业做好，这股意志是谁都不能阻挡的，个别纠纷、矛盾都需要服从集团变好的整体大战略。”对此，蔡奎全掷地有声。
“虽然没进过中国官场，但不可否认，蔡总对中国政治理解得非常透彻，极擅长高举高打，同时在对厦工的梳理过程中，并没有激起明显的反弹。”这是厦工内部人士对CEO蔡奎全2年任职的一番评价，从其观点，亦可管中窥豹，在初始的2年中，蔡在不少厦工中层干部眼中更多地被看作是一位“政治理念娴熟”的领导，同时，厦工人的目光重心也多聚焦在蔡奎全如何理顺摆平各部门关系的具体操作步骤上，而非经济效益。
蔡奎全对自己2年工作重心的评价是——“我的精力大部分用在了如何提升厦工产品毛利率上，聘请了韩国、日本的专家团队对厦工生产流程进行改造。”
一如蔡所言，衡量企业活力与竞争力的不是资产盘子有多大，而是与同行比，产品结构线上的各类产品毛利率优势有多少。国内工程机械领头羊三一重工2010年产品毛利率38.1%，厦工仅17.6%，净利率更是不到对方的1/3，可见其利润短板。不过，从这些年毛利率变化来看，2008年投产的北方焦作项目和生产流程的改革对毛利率提高有显著作用，2009年厦工产品毛利率为14.5%，到2011年1季度，毛利率已提高到19.3%，进步极为明显。
蔡奎全带给厦工另一份礼物便是企业营销氛围上的改变与开发挖掘机的成熟经验。
“像之前说的，老国企缺乏竞争概念，其营销思路较为僵化，然而市场竞争的一个核心步骤是企业必须尽可能与客户群体站在一个立场思考问题。”为此，蔡奎全和其团队借助60周年庆，从2009年开始推出“厦工同心圆”系列活动，组织经销商、供应商开展全国范围内服务巡检走访活动，深入用户一线，了解其需求，并为其解决难题。截止目前，厦工“同心圆”巡访行程直接受益者超过了20000名用户。
“人都是感情动物，下到基层一线拜访客户的同心圆活动便是厦工打出的一张感情牌，蔡奎全这招不可谓不厉害，釜底抽薪地从根子上去梳理并解决企业和客户间多年来积累的各类问题。”不愿具名的业内人士如此评价道。
同时，蔡奎全重点培养的挖掘机项目，进展也有起色。早年的蔡奎全有个风趣的绰号叫“挖机之王”，他在挖机营销方面有充足的经验和丰富的人脉。90年代末期他率先给国内中小企业客户以分期付款的方式进行售货，在那时这是件风险极大的事，由于中国商家欠债跑路是司空见惯的现象，所以国外企业没人愿意分期付款承担风险，但蔡奎全做了。信任的结果就是，烟台大宇挖掘机常年成为绝对翘楚，获得了国内客户与经销商团队的一致认可。
危与机
今年厦工年满60，也正是蔡奎全2年任满之期，作为外籍CEO，考核其任职是否合格、令团队信服的唯一硬标准只能是业绩，而2011年的业绩对蔡而言不仅是一次阶段性会考，也是遮挡各类有色目光的关键。
对于这次考试，蔡奎全表示，“不可能有2010年那样好的业绩，2011年我个人对企业的预判是营业额稳固增长，业绩增幅幅度不会太大。”
此前，借助2010年4万亿贷款所带来的基建东风，第一年蔡任期满的年报业绩极为靓丽，厦工2010年销售额突破百亿、同比增幅94.3%，净利润6.14亿元、同比增幅478.5%，改革效果明显，但这一定程度上也是借助整体大环境回暖之风，环顾同行，三一、柳工等当年业绩都是增幅迅速。
眼下进入2011年末，工程机械行业遇到金融�；蟮男碌偷�，国内4万亿基建项目大多结束，楼市冻结、保障房项目步履缓慢，外加大规模高铁项目停下步伐，银根紧缩，经济回落是主流趋势；国外欧洲债权危机与美国次贷危机所带来的经济问题不见好转，总而言之，这是个大环境不好的年关。
同时，由于看好国内市场，厦工从2007年开始多次为焦作基地和新产品技改大规模融资，例如最近一次公司募集21亿资金投向挖掘机1.5万台技改项目及焦作（二期）技改项目，在项目达产后，公司将达到装载机4.5万台、挖掘机1.5万台、叉车2万台的年生产能力。
高速扩张的产能遇上趋冷的大环境，许多人再次把质疑的目光看向了蔡奎全，厦工是否会面临产能过剩，作茧自缚的困局？
“厦工动作慢了，在2010年这波好趋势中，厦工由于自身产能不足，所获得市场利润远不如同行，而如今扩大的产能目标，只不过是刚符合市场的生产需要，对于拥有广阔腹地的中国市场，我认为工程版块至少要热十年，所以并不担心产能过剩，这反倒是扩大战果的好机会。”这是蔡对行业的理解。
对于近年来国内工程机械企业纷纷抢滩国外市场的举动，蔡奎全冷静道，“厦工目前仍将把主要精力放在国内，提高现有的生产、营销、售后服务的水平，海外这块如果没有特别好的机会，我们不会出手。”厦工海外部负责人亦表示，出口靠的是企业的综合实力，眼下厦工在抓紧布局。刨除上述外部环境的动态变化，一个核心问题是内部—蔡奎全的任职期限问题。一项改革需要长期不变的执行，尤其是这样一场复杂的老国有企业变革，更需要稳定，问题是外籍CEO蔡奎全能干多久？如果他走了，接任者如何继续？虎头蛇尾、前后矛盾导致企业变革失败的事多如牛毛。从另一个角度来看，厦工内部之所以愿意接受韩国人蔡奎全作为CEO，一方面是其大股东海翼老总的鼎力支持和蔡本人过硬的行业履历，另一方面或许也是认为蔡在为老国企厦工带上正轨后，仍是要离开厦工的，这个总裁职位无论成败最终仍然会回到厦工人手中。
当记者就上述疑惑询问蔡奎全时，蔡笑道，如果我的身体没有问题，5年后厦工还想聘用我，我干10年不皱眉头。厦工内部人士则表示，对于蔡总的去留，现在考虑为时过早，即使以后离开，双方也会有其他方式进行合作。
在记者离开厦工时，另一位普通员工说了这样一句意味深长的话，“蔡总是来当CEO的，不是来当官的，所以厦工的未来会越做越好。”
事实上，这2年来关于“韩籍CEO蔡奎全+机械工程业60年老国企厦工=？”的议论已在工程机械业内口水多时，最后答案是快速下课？四不像？成功进化？不得而知，只有时间能证明这场联姻会结出什么样的果实，不过有一点可以确认，这是一场无硝烟的战斗，一场外籍CEO与中国计划经济时代的体制产物——地方老国有企业的博弈。这场博弈不仅仅是单纯经营管理方式上的转变，更包括了行为观念、做事方式、组织架构等全方位理念的冲击。
作为国内第一位担任地方老国有企业总裁的老外，最后是成为先驱还是先烈，不仅机械行业的同僚在关注，全国各地的老国有企业们或多或少都在看着这场变革。
成功，意味着外籍高管能够理解中国老国企的生存方式，能够融入这个复杂的政商江湖并带来真正意义上的推动，当然，这也意味着许多和厦工境况相似的地方国资委下属企业有了条发展的新路子——外籍高管空降；失败，苦果自咽，这段姻缘不仅成为众人饭后笑谈之资，更让可能去借鉴其做法的其余地方老国有企业蒙上阴影——外籍高管空降这条路不靠谱，你看厦工不是刚闹了个虎头蛇尾的笑话。
可想而知，蔡奎全身上压力有多大。“厦工的改变只能慢慢来，一蹴而就只是一种奢望。”蔡奎全平静地说道。
融入
2年前，曾带领“大宇”取得辉煌战绩的工程机械领域“大佬”蔡奎全接任厦工集团CEO时，业内一片哗然，其老部下们更是直劝蔡奎全，“蔡总，这潭水不好趟，人事复杂的老国有企业不是一个外籍CEO能改变的，难度太高。”
此话切中要害。虽然厦工历史辉煌——1951年成立的它是国内工程机械行业的探路者，多年来都处于第一梯队；但90年代末期在快速变化的市场大浪和竞争格局中，这家拥有60年历史的企业困于老机制、老观念，有些彷徨，不知路该如何走；同时，在蔡接手厦工之前，厦工人刚经历了原老总被抓的动荡，群龙无首、士气低迷，一度只能羡慕地遥看三一、中联、柳工、徐工等同行高速发展。随后，急于寻贤的厦工大股东海翼集团老总郭清泉亲自登门拜访蔡奎全，请其出山。“当时犹豫了很久，郭先生的善意压力让人无法拒接。同时，这个任命确实非常有挑战性，老国企的问题我早有耳闻。”蔡奎全如此描述当初的那段结缘过程。
此后，做出决定的蔡奎全没带任何团队，孤身一人来到厦工，开始切身体会老国有企业顽疾的难缠之处，行事亦一改当年在大宇重工时魄力十足的绝地反击方式。
“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平静地描述自己融入厦工的思路，“我并不清楚厦工具体情况，所以默默忍耐看了半年，对其进行了全方位的了解；之后也没招聘自己的团队，我开始的目标就是想把原有各自分散的部门协同起来，拧为一股绳，这是CEO应起的作用，而且在中国的企业，用中国的人，做中国的事，这才是正确的思路。”事实上，如果蔡一开始便招聘自己团队，很容易演变成自己团队几个人掌控局面，新旧团队间关系难以协调，矛盾不断，这亦是他最不希望看到的情况。
然而，对于一个性格直率、决策执行力极强的人而言，头半年的沉默融入可谓煎熬，不过也正是这半年观察，老国有企业的各种弊端一一呈现在蔡眼中。“厦工人不自信，当时整个企业给我的感觉就是没方向，少梦想，最麻烦的还是企业缺少市场竞争的概念，不了解企业存在于这个市场的意义。”蔡的话用中国式言语来形容，就是典型计划经济产物的通病——干好干坏都一样。
之后蔡奎全迅速提出了一个让业内惊讶的远景目标——厦工5年后销售额500亿。事实是，2009年厦工的年销售额还不到60亿，而且以装载机为主的单一产品结构线无法提供更多的盈利空间，同时，厦工营销售后管理团队整个环节上都问题不少。所以对于5年500亿的计划，业内几乎没人看好，甚至有同行私语，这纯粹是新官上任放空炮喊口号。
“现在厦工对500亿有个相对具体的操作规划，而当年提的时候确实只是个口号，我想用口号与目标鼓动厦工人的士气。厦工很多员工缺少一种向上之气，这是跟民企三一重工心态上的最大差别，如果这种心态扭不过来，这仗还怎么打？”蔡解释道。
除了心态，另一个让蔡奎全挠头的事便是老国企对竞争的理解。
“企业上下成本概念很弱，100块钱的零部件永远是100块钱，不会去想把这成本降低到99、98块，我入这行数十年，头回遇到这类情况。”谈到这，一直平静的蔡奎全有些激动了。可以想象，这位在市场经济领域折腾三十年的悍将曾前后经历了大宇开拓日、北美、中国市场，又常年和卡特彼勒等世界顶级品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收购大宇，之后又去了特雷克斯，可谓身经百战，行内什么怪事都见过。但即使这样，当蔡看到老国企这不看成本的局面时，也头大如斗。
随后厦工的供应商团队、经销商团队、组织架构等体系如一堆程序乱码般搁在蔡的眼前，面对这些问题，他直言，“老国企制度设计得非常好，但在细节执行上，大家却没有责任意识，开会寻找出问题的原因时，相关人士也都是照本宣科地念，让你火都没处发。”
沉默片刻后，蔡吐露了他对老国企在企业管理方面的感慨——“架构乱、不规范，领导说啥是啥的惯性使得年轻人积极性调动不起来”。
操刀
乱，自然要理顺脉络，建立起清晰的架构，随后的2年蔡奎全开始用自己的方式为老国企进行手术、调理身体。
2009—2010年间，蔡奎全在组织架构上做“减法”。他把当时各自林立的子公司在组织架构上变成集团事业部机制，并细分设立了装载机、挖掘机、叉车、小型机和配件销售五个事业部，强化目标责任制，希望建立起战略管控模式。
针对集团缺乏竞争概念这一顽疾，蔡开始提出明确的业绩要求，对供应商、经销商，以及内部自身团队加大奖惩举措，提倡阳光采购，并聘用国外专家团队对生产线如何提高效率、改善品质、降低成本进行一系列的专业指导。
另外，对于厦工单一的装载机为主的产品线，蔡奎全试图做“加法”。去年，沉默已久的厦工推出了装载机、挖掘机等众多新系列产品，并将原有产品全系列都更新换代。一时间，引得业内人士纷纷侧目，“看厦工这架势，要拼命了。”
当然，大幅度改革难免引起争议，尤其在人事关系复杂、部门结构错综的老国企，任何风吹草动的变化都足以引起各类流言，更何况这类从本质上变革的举措，迅速改变着当事各方既有利益格局，甚至对许多人而言，还有着震慑、削藩的意味在内，仅是一项阳光采购措施，就足以引发内部暗流涌动。
“目标就是把企业做好，这股意志是谁都不能阻挡的，个别纠纷、矛盾都需要服从集团变好的整体大战略。”对此，蔡奎全掷地有声。
“虽然没进过中国官场，但不可否认，蔡总对中国政治理解得非常透彻，极擅长高举高打，同时在对厦工的梳理过程中，并没有激起明显的反弹。”这是厦工内部人士对CEO蔡奎全2年任职的一番评价，从其观点，亦可管中窥豹，在初始的2年中，蔡在不少厦工中层干部眼中更多地被看作是一位“政治理念娴熟”的领导，同时，厦工人的目光重心也多聚焦在蔡奎全如何理顺摆平各部门关系的具体操作步骤上，而非经济效益。
蔡奎全对自己2年工作重心的评价是——“我的精力大部分用在了如何提升厦工产品毛利率上，聘请了韩国、日本的专家团队对厦工生产流程进行改造。”
一如蔡所言，衡量企业活力与竞争力的不是资产盘子有多大，而是与同行比，产品结构线上的各类产品毛利率优势有多少。国内工程机械领头羊三一重工2010年产品毛利率38.1%，厦工仅17.6%，净利率更是不到对方的1/3，可见其利润短板。不过，从这些年毛利率变化来看，2008年投产的北方焦作项目和生产流程的改革对毛利率提高有显著作用，2009年厦工产品毛利率为14.5%，到2011年1季度，毛利率已提高到19.3%，进步极为明显。
蔡奎全带给厦工另一份礼物便是企业营销氛围上的改变与开发挖掘机的成熟经验。
“像之前说的，老国企缺乏竞争概念，其营销思路较为僵化，然而市场竞争的一个核心步骤是企业必须尽可能与客户群体站在一个立场思考问题。”为此，蔡奎全和其团队借助60周年庆，从2009年开始推出“厦工同心圆”系列活动，组织经销商、供应商开展全国范围内服务巡检走访活动，深入用户一线，了解其需求，并为其解决难题。截止目前，厦工“同心圆”巡访行程直接受益者超过了20000名用户。
“人都是感情动物，下到基层一线拜访客户的同心圆活动便是厦工打出的一张感情牌，蔡奎全这招不可谓不厉害，釜底抽薪地从根子上去梳理并解决企业和客户间多年来积累的各类问题。”不愿具名的业内人士如此评价道。
同时，蔡奎全重点培养的挖掘机项目，进展也有起色。早年的蔡奎全有个风趣的绰号叫“挖机之王”，他在挖机营销方面有充足的经验和丰富的人脉。90年代末期他率先给国内中小企业客户以分期付款的方式进行售货，在那时这是件风险极大的事，由于中国商家欠债跑路是司空见惯的现象，所以国外企业没人愿意分期付款承担风险，但蔡奎全做了。信任的结果就是，烟台大宇挖掘机常年成为绝对翘楚，获得了国内客户与经销商团队的一致认可。
危与机
今年厦工年满60，也正是蔡奎全2年任满之期，作为外籍CEO，考核其任职是否合格、令团队信服的唯一硬标准只能是业绩，而2011年的业绩对蔡而言不仅是一次阶段性会考，也是遮挡各类有色目光的关键。
对于这次考试，蔡奎全表示，“不可能有2010年那样好的业绩，2011年我个人对企业的预判是营业额稳固增长，业绩增幅幅度不会太大。”
此前，借助2010年4万亿贷款所带来的基建东风，第一年蔡任期满的年报业绩极为靓丽，厦工2010年销售额突破百亿、同比增幅94.3%，净利润6.14亿元、同比增幅478.5%，改革效果明显，但这一定程度上也是借助整体大环境回暖之风，环顾同行，三一、柳工等当年业绩都是增幅迅速。
眼下进入2011年末，工程机械行业遇到金融�；蟮男碌偷�，国内4万亿基建项目大多结束，楼市冻结、保障房项目步履缓慢，外加大规模高铁项目停下步伐，银根紧缩，经济回落是主流趋势；国外欧洲债权危机与美国次贷危机所带来的经济问题不见好转，总而言之，这是个大环境不好的年关。
同时，由于看好国内市场，厦工从2007年开始多次为焦作基地和新产品技改大规模融资，例如最近一次公司募集21亿资金投向挖掘机1.5万台技改项目及焦作（二期）技改项目，在项目达产后，公司将达到装载机4.5万台、挖掘机1.5万台、叉车2万台的年生产能力。
高速扩张的产能遇上趋冷的大环境，许多人再次把质疑的目光看向了蔡奎全，厦工是否会面临产能过剩，作茧自缚的困局？
“厦工动作慢了，在2010年这波好趋势中，厦工由于自身产能不足，所获得市场利润远不如同行，而如今扩大的产能目标，只不过是刚符合市场的生产需要，对于拥有广阔腹地的中国市场，我认为工程版块至少要热十年，所以并不担心产能过剩，这反倒是扩大战果的好机会。”这是蔡对行业的理解。
对于近年来国内工程机械企业纷纷抢滩国外市场的举动，蔡奎全冷静道，“厦工目前仍将把主要精力放在国内，提高现有的生产、营销、售后服务的水平，海外这块如果没有特别好的机会，我们不会出手。”厦工海外部负责人亦表示，出口靠的是企业的综合实力，眼下厦工在抓紧布局。刨除上述外部环境的动态变化，一个核心问题是内部—蔡奎全的任职期限问题。一项改革需要长期不变的执行，尤其是这样一场复杂的老国有企业变革，更需要稳定，问题是外籍CEO蔡奎全能干多久？如果他走了，接任者如何继续？虎头蛇尾、前后矛盾导致企业变革失败的事多如牛毛。从另一个角度来看，厦工内部之所以愿意接受韩国人蔡奎全作为CEO，一方面是其大股东海翼老总的鼎力支持和蔡本人过硬的行业履历，另一方面或许也是认为蔡在为老国企厦工带上正轨后，仍是要离开厦工的，这个总裁职位无论成败最终仍然会回到厦工人手中。
当记者就上述疑惑询问蔡奎全时，蔡笑道，如果我的身体没有问题，5年后厦工还想聘用我，我干10年不皱眉头。厦工内部人士则表示，对于蔡总的去留，现在考虑为时过早，即使以后离开，双方也会有其他方式进行合作。
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- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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