张永舵“店小二”的生意经：“大胆”投资“细心”服务逆势而上
“我预计今年7月份之前，中高档餐饮企业能倒掉一半。”说这话的是京城“美食头等舱”——净雅食品股份有限公司董事长张永舵。2012年年底，新一届政府“厉行勤俭节约”的“八项规定”使中国餐饮行业尤其是高端餐饮进入了“寒冬腊月”。身材魁梧，声音铿锵的张永舵，这个典型的山东汉子，，谈起如今净雅面临的行业困境时，一脸轻松，甚至有些亢奋：“越是�；氖笨�，越是英雄辈出的时候，只有在战斗中才能锻炼队伍。”
“店小二”的生意经
“小钱是挣来的，大钱是修来的。”
1988年开办只有30平米的净雅饭店时，张永舵只有20岁，但对如何赚钱已经有了朴素而独特的见解。他拒绝父亲开商店的建议，决心做一名“店小二”，因为在他看来，做餐饮的接触面和管理难度都比商店要大很多，“做难的事对自己能力的提高会更快些”，张永舵认为，一个人有了能力、思想、人格，钱自然会找上门来。所谓“小钱是挣来的，大钱是修来的。”至今，他依然记得20年前听到的一句话：近小利不能近大利；近眼前利益不能近长远利益。要做事就立足长远，张永舵自认就是一个“做事”的人。
最初的几年，张永舵是个名副其实的“包子摊主”，靠着他自己“研发”的牛肉包子净雅饭店门庭若市。张永舵坚持童叟无欺的经营理念，一次，他发现包子味道不对，原因是用的隔天的牛肉，张永舵当场就把所有的包子都扔了，责问工作人员：“这是欺骗顾客，我张永舵不干这样的事！”
有了资金，有了经验，生在长在威海的张永舵有了更大的想法：经营鲜活海鲜。彼时威海虽然是海边城市，但却没有一家经营活海鲜的。胆大的张永舵公开承诺：“吃到一个死海鲜，赔偿100元”，率先推出活海鲜宴，使净雅饭店一时声名大震。张永舵身先士卒，亲手挑选收购活海鲜，并严格控制供应链各个环节保证原料的新鲜和干净。至今，净雅海鲜池边都有专人挑选，不允许一个死海鲜进入厨房，就连最小的香螺都要用针一个个检查过。而且在外观等方面也有明确的规定：比如，花蛤每斤不能超过50个，小香珠每个都是两厘米左右，而且每斤300至320头之间。净雅的每一道原料、配料都必须严格称重，不允许随即抓取。
一次，一位客人慕名来到净雅，吃饭时，餐厅的领班却告知他：“对不起，您刚才点的清蒸偏口鱼，做的时候鱼已经死了，如果同意，我们将为您换一条活的。但这会耽误一些时间；如果您不同意，我们将按死鱼价格收费。”
张永舵常给员工讲孔子的一句话：“格物致知，正心诚意。”所谓正心就是要端正自己的价值取向，梳理积极的人生观、价值观。做企业和做人一样，都应该有准则，有是非标准，有行动目标，并且把这些融化在血液和骨髓里。一旦“正心”了，并成为所有员工共同的目标和追求，那“力量是无穷大的”。
“冒险家”——“大胆”投资“细心”服务
“我们最大的敌人不是别人，是自己。不自信构成了你的敌人。”
张永舵带领净雅的发展路径不可谓不大胆。从威海到济南，再进军北京，净雅的扩张速度惊人。1999年，张永舵在手上现金不足400万的时候，投资8000万连买地到盖楼在威海建高档酒店。从1998年开始，张永舵就先后把净雅的触角伸到了济南、泰安等城市。在进军济南市场时，张永舵手里也只有几十万，但一出手就投资1000万，在济南英雄山南路黄金地段开张了净雅大酒店，静雅的目标，就是要成为中国餐饮企业第一品牌。
在雄踞齐鲁大地后，张永舵就计划着进军北京。北京申奥成功后，张永舵经过对北京高档餐饮需求和经济消费能力的调查后，做出了判断：净雅要在北京打造“美食头等舱”。
随后张永舵的一系列举动在北京餐饮市场掀起了巨澜。与他一贯的做事风格一致，进军北京的方式还是“用房地产的方式做餐饮”。张永舵连贷带借，一口气在金宝街、西翠路等京城繁华地段买了三块地。从买地到建设、装修，总共花了8个亿，而当时，张永舵手里的资金也就只有三四千万，加上他在威海、济南等地所有资产，不过一亿。2005年，紧邻五棵松文化体育中心的总面积达15000平方米的辉煌净雅盛大开业。随后2006年5月、10月，黄寺净雅、金宝街净雅也相继开业。北京净雅定位高档海鲜，以胶东海鲜和家常菜为主，打造一流的就餐服务和环境。“净雅计划营业收入10年做到100亿元。”张永舵在酒店开张时满腔豪情地说。
在别人看来风险很大的时候，张永舵总有股偏向虎山行的魄力。当被问及是何种力量激发他时，他说：“我们最大的敌人不是别人，是自己，是相信的力量，你不相信自己，这构成最大的拦路虎。”张永舵认为相信自己包含三个层面：“首先，我相信我的目标会实现，我会用生命去实现它；第二，我的信心来自于我对实际条件、状况的把握和判断；最后，我相信上天会支持我。”
当时有不少人建议张永舵在北京可以租赁店铺，快速开业打开市场。但是张永舵坚持拥有自己的物业，在他看来，“自己建可以很快地把净雅的形象风格树立起来”。其次，他也算了一笔账，“只要银行给我融资，我的资金成本，也就是利息，肯定会低于房租的。”再从地产增值的角度考虑，买还是比租更合算。随着北京房地产价格上涨，如今，净雅在北京的三块地价值早已翻了几倍。
净雅的投资规模和气势给京城的餐饮企业，乃至整个行业都带来不小的冲击。号称“头等舱”的净雅使北京高档餐饮的竞争发生了变化，据说在一年的时间里北京鲍鱼和鱼翅的销量下降了三分之一，其装修风格，服务模式也成为业内模仿的对象。
投资大手笔的张永舵也深谙服务业的经营秘诀。张永舵经常指导员工要发现客人“一眼看不到的需求”，“服务不仅是令客人满意，而是与客人的期望赛跑，往往事半功倍的，是如何给客户制造惊喜。只有一眼看不到的需求，才是真正一本万利的‘富矿’。”在净雅有5S的服务标准，礼貌的服务语言；规范的站姿、上菜动作；客人点完菜，第一道菜要在5分钟内提供等等。进入净雅的员工都要经历二个月的魔鬼式“军训”，“两个馒头，一包咸菜，从下午5点到晚上零点，140里的拉练，其间还必须把带的干粮吃完，否则就被淘汰。”净雅品牌经理任帅军谈起两年前这段经历记忆犹新。能够经过这层“洗礼”的员工本身就具备了一些优秀素质，而这也是张永舵培训的初衷，他称之为“充满爱心的残暴”。
除了这些标准化的要求外，净雅还提倡感动服务，不仅仅是为醉酒的客人提供醒酒茶，为感冒的客人提供姜汤。净雅的员工要更有“眼力见儿”，在什么样的场合，客人的心理和真正的需求是什么？净雅品牌总经理马玉铭举例说，比如一个秘书跟随老板来就餐，席间胃痛，但他可能并不希望服务员当众为他递小米粥，而是私下里偷偷给他会让他避免一些尴尬。这些服务的细节都是员工从日常的工作总结出的，净雅把这些好的经验做成文件存在公司的培训软件上，员工可以在工作中随时打开文件，找寻相应的服务场景案例，从而知道如何处理遇到的问题。
“改革派”——大刀阔斧信息化
“做事的时候，要从贤不从众；做人的时候，要从众不从贤。”
张永舵经常说一句话“烹小鲜如治大国”，在他看来，餐饮行业是管理难度最大，管理成本最高的行业。管理难度大是因为服务业属于劳动密集型，从菜品到服务质量对人的依赖程度都比较高；管理成本高是要将菜品、服务标准化都需要进行培训，而培训是最花时间的，也是最花金钱的。
2008年，张永舵在年终大会上提出净雅新的目标，“到2035年，要超过美国的麦当劳”。然而，科学管理，特别是中餐的标准化是张永舵无法逾越的障碍。近几年与各大咨询公司打熟了交道的他总结出科学管理的五点：标准化管理、流程管理、体系化管理、量化管理，和基于事实真相的管理。张永舵拍着桌子解释所谓基于事实的管理与事实真相的管理的不同。事实有时是人们逃避责任的借口，如何定标准，如何做流程，如何将标准量化，都是为了基于事实真相进行管理，张永舵要从态度、人心的角度进行管理。而最后他总结，要完成这些，就需要管理的信息化，有一套成体系的工具和方法是让标准落地最好的方法。
从2008年开始，在张永舵的主导下，净雅先后引进IBM、翰威特、安永、罗兰贝格等咨询公司对流程、人力资源、财务系统，以及战略进行再造。净雅成为中国第一个对传统餐饮流程进行重新审视，进行颠覆性再造，打造可“复制”的流程化、科学化、精细化、连锁化管理的中餐企业。为了将管理咨询落地，张永舵接触了国际、国内众多软件厂商来构建净雅的个性化ERP、CRM系统。张永舵很清楚这条路的艰难，但是他秉持一个信念：餐饮行业核心竞争力不是产品竞争，也不是人才竞争，而是信息化的竞争，净雅要做，而且一定要做成功。几年下来，张永舵在咨询方面的投入达到了2个亿，为此他不惜重金。在面对“外来和尚”念的经是否“水土不服”时，张永舵皱起眉头，斩钉截铁地说：“落地效果不好，跟工具本身没有关系，是使用者的问题。”张永舵带领净雅上下6000多名员工开始了学习，学习各种办公软件、管理工具。很多人在工作之余最大的兴趣就是在电脑跟前学“IT”，几年下来，净雅的员工不仅熟练掌握了这些技术，并且体会到它们带来的益处。品牌总经理马玉铭说，比如在客户服务上，负责多个客户的经理经�；嵋怕┮恍┛突У男畔ⅲ辛斯ぞ�，系统会及时进行提醒，原先靠人工做不到的服务细节，也可以做到了。
如今，净雅的信息化已经涵盖管理的诸多方面，从前端的菜品服务，到客户关系管理，以及供应链管理都实现了数字化。净雅规定第一道菜5分钟内提供，超时将补偿客人100元，为此，张永舵在每个酒店装配点菜电脑，并与厨房和结账台联网。服务员每上一道菜，都会在点菜单清楚记录时间，顾客可以通过信息台清楚地看到这道菜处于什么环节。净雅建立了完善的供应商管理体系，同时建立统一的物料编码管理体系，实现业务协同和业务财务一体化。供应链ERP系统上线后，净雅实现了完整统一的信息化共享平台，前厅菜品预测需求计划、生产、调拨、发运、采购、库存、核算等一系列的信息都能够在这个平台掌握，加强了各部门的协同，提升了整体效率。
在净雅，客服部长的手里都有一个3G手机和IPAD,只要包厢服务员根据顾客需求，呼叫客服部长，客服部长的手机就会有提示，随后客服部长根据手机里提前设置好的内容进行快速回复,与此同时客服部长还能够及时了解到包厢客户的需求动态并予以解决。与此同时，这些移动终端都跟集团的CRM系统相通，客人的订餐消息可以随时通过系统反馈给客户部长，使他们随时掌握客户的就餐消息。比如一个客人连续三次取消订餐，系统在给客人发送友情短信的同时，会将提示信息发送到客户部长的手机上，以便他采取进一步的营销服务预案。
张永舵说，自己是最谦虚，也是最不谦虚的人。在决策之前，他会听取各方面的意见，但是一旦他决定了的事情，“谁说我也不会再听了”。2012年年底的净雅员工大会上，张永舵意外地收到了员工发给他的一个奖：目标执着奖。张永舵面对这个“礼物”非常开心，“这是员工对我的肯定，这也证明了一句古话‘做事的时候，要从贤不从众；做人的时候，要从众不从贤’。”
“乐天派”——“我是困难的终结者”
“我是困难的终结者”，这是净雅张永舵的人生信条
从去年年底开始，因为国家“励行勤俭节约”的规定，中高端餐饮行业一片寂寥。有人曾经建议张永舵转行，张永舵哈哈大笑，“我正要大干一番呢”。
2011年，净雅就提出了“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌经营”的战略转型。净雅要从过去的高端正餐、自助餐向火锅、快餐、团餐等业态拓展。当面对净雅是否会进行定位转型的问题时，张永舵低头想了想说：“净雅做的是资源的转型，不是客户的转型。”他所说的资源转型指的是将高端正餐的管理体系、品牌影响力、以及企业文化等资源转移到新的业态和品牌当中去。
查看今年净雅的招聘信息发现，上半年净雅有五六十个高端职位。当其他餐饮企业都在勒紧裤带的时候，净雅却在逆势而上。“如今的行业�；�，在我看来没有挑战，全是机遇！”他激昂地列举了眼中的机会：“首先，这是掠夺人才的机遇。”现在净雅最忙乎的部门是人力资源部，他们奔赴全国各地网罗高管人才。“现在全国餐饮人才随我挑随我选”，张永舵“得意”地说。“第二，今年是我们重塑团队，打造凝聚力最好的时候。”张永舵坦诚2008年之后，因为自己全身精力都投身在咨询上，净雅在菜品、服务，以及凝聚力上都有下滑。现在他要回来重振士气。
“最后，今年是我收购整合净雅多业态管理最好的一年。在投资者、银行都不看好餐饮业的时候，我就大面积收购，成本低啊。”“但是风险也大”，“风险我来扛，我是困难的终结者！”张永舵豪气干云。据了解，张永舵已经收购了一家火锅连锁和一家地铁快餐品牌的收购，这次的收购成本就达8个亿，同时正在与另一家团膳企业沟通，再加上开店需要的资金，总共要12亿。张永舵的出手一如既往的“大方”。
“店小二”的生意经
“小钱是挣来的，大钱是修来的。”
1988年开办只有30平米的净雅饭店时，张永舵只有20岁，但对如何赚钱已经有了朴素而独特的见解。他拒绝父亲开商店的建议，决心做一名“店小二”，因为在他看来，做餐饮的接触面和管理难度都比商店要大很多，“做难的事对自己能力的提高会更快些”，张永舵认为，一个人有了能力、思想、人格，钱自然会找上门来。所谓“小钱是挣来的，大钱是修来的。”至今，他依然记得20年前听到的一句话：近小利不能近大利；近眼前利益不能近长远利益。要做事就立足长远，张永舵自认就是一个“做事”的人。
最初的几年，张永舵是个名副其实的“包子摊主”，靠着他自己“研发”的牛肉包子净雅饭店门庭若市。张永舵坚持童叟无欺的经营理念，一次，他发现包子味道不对，原因是用的隔天的牛肉，张永舵当场就把所有的包子都扔了，责问工作人员：“这是欺骗顾客，我张永舵不干这样的事！”
有了资金，有了经验，生在长在威海的张永舵有了更大的想法：经营鲜活海鲜。彼时威海虽然是海边城市，但却没有一家经营活海鲜的。胆大的张永舵公开承诺：“吃到一个死海鲜，赔偿100元”，率先推出活海鲜宴，使净雅饭店一时声名大震。张永舵身先士卒，亲手挑选收购活海鲜，并严格控制供应链各个环节保证原料的新鲜和干净。至今，净雅海鲜池边都有专人挑选，不允许一个死海鲜进入厨房，就连最小的香螺都要用针一个个检查过。而且在外观等方面也有明确的规定：比如，花蛤每斤不能超过50个，小香珠每个都是两厘米左右，而且每斤300至320头之间。净雅的每一道原料、配料都必须严格称重，不允许随即抓取。
一次，一位客人慕名来到净雅，吃饭时，餐厅的领班却告知他：“对不起，您刚才点的清蒸偏口鱼，做的时候鱼已经死了，如果同意，我们将为您换一条活的。但这会耽误一些时间；如果您不同意，我们将按死鱼价格收费。”
张永舵常给员工讲孔子的一句话：“格物致知，正心诚意。”所谓正心就是要端正自己的价值取向，梳理积极的人生观、价值观。做企业和做人一样，都应该有准则，有是非标准，有行动目标，并且把这些融化在血液和骨髓里。一旦“正心”了，并成为所有员工共同的目标和追求，那“力量是无穷大的”。
“冒险家”——“大胆”投资“细心”服务
“我们最大的敌人不是别人，是自己。不自信构成了你的敌人。”
张永舵带领净雅的发展路径不可谓不大胆。从威海到济南，再进军北京，净雅的扩张速度惊人。1999年，张永舵在手上现金不足400万的时候，投资8000万连买地到盖楼在威海建高档酒店。从1998年开始，张永舵就先后把净雅的触角伸到了济南、泰安等城市。在进军济南市场时，张永舵手里也只有几十万，但一出手就投资1000万，在济南英雄山南路黄金地段开张了净雅大酒店，静雅的目标，就是要成为中国餐饮企业第一品牌。
在雄踞齐鲁大地后，张永舵就计划着进军北京。北京申奥成功后，张永舵经过对北京高档餐饮需求和经济消费能力的调查后，做出了判断：净雅要在北京打造“美食头等舱”。
随后张永舵的一系列举动在北京餐饮市场掀起了巨澜。与他一贯的做事风格一致，进军北京的方式还是“用房地产的方式做餐饮”。张永舵连贷带借，一口气在金宝街、西翠路等京城繁华地段买了三块地。从买地到建设、装修，总共花了8个亿，而当时，张永舵手里的资金也就只有三四千万，加上他在威海、济南等地所有资产，不过一亿。2005年，紧邻五棵松文化体育中心的总面积达15000平方米的辉煌净雅盛大开业。随后2006年5月、10月，黄寺净雅、金宝街净雅也相继开业。北京净雅定位高档海鲜，以胶东海鲜和家常菜为主，打造一流的就餐服务和环境。“净雅计划营业收入10年做到100亿元。”张永舵在酒店开张时满腔豪情地说。
在别人看来风险很大的时候，张永舵总有股偏向虎山行的魄力。当被问及是何种力量激发他时，他说：“我们最大的敌人不是别人，是自己，是相信的力量，你不相信自己，这构成最大的拦路虎。”张永舵认为相信自己包含三个层面：“首先，我相信我的目标会实现，我会用生命去实现它；第二，我的信心来自于我对实际条件、状况的把握和判断；最后，我相信上天会支持我。”
当时有不少人建议张永舵在北京可以租赁店铺，快速开业打开市场。但是张永舵坚持拥有自己的物业，在他看来，“自己建可以很快地把净雅的形象风格树立起来”。其次，他也算了一笔账，“只要银行给我融资，我的资金成本，也就是利息，肯定会低于房租的。”再从地产增值的角度考虑，买还是比租更合算。随着北京房地产价格上涨，如今，净雅在北京的三块地价值早已翻了几倍。
净雅的投资规模和气势给京城的餐饮企业，乃至整个行业都带来不小的冲击。号称“头等舱”的净雅使北京高档餐饮的竞争发生了变化，据说在一年的时间里北京鲍鱼和鱼翅的销量下降了三分之一，其装修风格，服务模式也成为业内模仿的对象。
投资大手笔的张永舵也深谙服务业的经营秘诀。张永舵经常指导员工要发现客人“一眼看不到的需求”，“服务不仅是令客人满意，而是与客人的期望赛跑，往往事半功倍的，是如何给客户制造惊喜。只有一眼看不到的需求，才是真正一本万利的‘富矿’。”在净雅有5S的服务标准，礼貌的服务语言；规范的站姿、上菜动作；客人点完菜，第一道菜要在5分钟内提供等等。进入净雅的员工都要经历二个月的魔鬼式“军训”，“两个馒头，一包咸菜，从下午5点到晚上零点，140里的拉练，其间还必须把带的干粮吃完，否则就被淘汰。”净雅品牌经理任帅军谈起两年前这段经历记忆犹新。能够经过这层“洗礼”的员工本身就具备了一些优秀素质，而这也是张永舵培训的初衷，他称之为“充满爱心的残暴”。
除了这些标准化的要求外，净雅还提倡感动服务，不仅仅是为醉酒的客人提供醒酒茶，为感冒的客人提供姜汤。净雅的员工要更有“眼力见儿”，在什么样的场合，客人的心理和真正的需求是什么？净雅品牌总经理马玉铭举例说，比如一个秘书跟随老板来就餐，席间胃痛，但他可能并不希望服务员当众为他递小米粥，而是私下里偷偷给他会让他避免一些尴尬。这些服务的细节都是员工从日常的工作总结出的，净雅把这些好的经验做成文件存在公司的培训软件上，员工可以在工作中随时打开文件，找寻相应的服务场景案例，从而知道如何处理遇到的问题。
“改革派”——大刀阔斧信息化
“做事的时候，要从贤不从众；做人的时候，要从众不从贤。”
张永舵经常说一句话“烹小鲜如治大国”，在他看来，餐饮行业是管理难度最大，管理成本最高的行业。管理难度大是因为服务业属于劳动密集型，从菜品到服务质量对人的依赖程度都比较高；管理成本高是要将菜品、服务标准化都需要进行培训，而培训是最花时间的，也是最花金钱的。
2008年，张永舵在年终大会上提出净雅新的目标，“到2035年，要超过美国的麦当劳”。然而，科学管理，特别是中餐的标准化是张永舵无法逾越的障碍。近几年与各大咨询公司打熟了交道的他总结出科学管理的五点：标准化管理、流程管理、体系化管理、量化管理，和基于事实真相的管理。张永舵拍着桌子解释所谓基于事实的管理与事实真相的管理的不同。事实有时是人们逃避责任的借口，如何定标准，如何做流程，如何将标准量化，都是为了基于事实真相进行管理，张永舵要从态度、人心的角度进行管理。而最后他总结，要完成这些，就需要管理的信息化，有一套成体系的工具和方法是让标准落地最好的方法。
从2008年开始，在张永舵的主导下，净雅先后引进IBM、翰威特、安永、罗兰贝格等咨询公司对流程、人力资源、财务系统，以及战略进行再造。净雅成为中国第一个对传统餐饮流程进行重新审视，进行颠覆性再造，打造可“复制”的流程化、科学化、精细化、连锁化管理的中餐企业。为了将管理咨询落地，张永舵接触了国际、国内众多软件厂商来构建净雅的个性化ERP、CRM系统。张永舵很清楚这条路的艰难，但是他秉持一个信念：餐饮行业核心竞争力不是产品竞争，也不是人才竞争，而是信息化的竞争，净雅要做，而且一定要做成功。几年下来，张永舵在咨询方面的投入达到了2个亿，为此他不惜重金。在面对“外来和尚”念的经是否“水土不服”时，张永舵皱起眉头，斩钉截铁地说：“落地效果不好，跟工具本身没有关系，是使用者的问题。”张永舵带领净雅上下6000多名员工开始了学习，学习各种办公软件、管理工具。很多人在工作之余最大的兴趣就是在电脑跟前学“IT”，几年下来，净雅的员工不仅熟练掌握了这些技术，并且体会到它们带来的益处。品牌总经理马玉铭说，比如在客户服务上，负责多个客户的经理经�；嵋怕┮恍┛突У男畔ⅲ辛斯ぞ�，系统会及时进行提醒，原先靠人工做不到的服务细节，也可以做到了。
如今，净雅的信息化已经涵盖管理的诸多方面，从前端的菜品服务，到客户关系管理，以及供应链管理都实现了数字化。净雅规定第一道菜5分钟内提供，超时将补偿客人100元，为此，张永舵在每个酒店装配点菜电脑，并与厨房和结账台联网。服务员每上一道菜，都会在点菜单清楚记录时间，顾客可以通过信息台清楚地看到这道菜处于什么环节。净雅建立了完善的供应商管理体系，同时建立统一的物料编码管理体系，实现业务协同和业务财务一体化。供应链ERP系统上线后，净雅实现了完整统一的信息化共享平台，前厅菜品预测需求计划、生产、调拨、发运、采购、库存、核算等一系列的信息都能够在这个平台掌握，加强了各部门的协同，提升了整体效率。
在净雅，客服部长的手里都有一个3G手机和IPAD,只要包厢服务员根据顾客需求，呼叫客服部长，客服部长的手机就会有提示，随后客服部长根据手机里提前设置好的内容进行快速回复,与此同时客服部长还能够及时了解到包厢客户的需求动态并予以解决。与此同时，这些移动终端都跟集团的CRM系统相通，客人的订餐消息可以随时通过系统反馈给客户部长，使他们随时掌握客户的就餐消息。比如一个客人连续三次取消订餐，系统在给客人发送友情短信的同时，会将提示信息发送到客户部长的手机上，以便他采取进一步的营销服务预案。
张永舵说，自己是最谦虚，也是最不谦虚的人。在决策之前，他会听取各方面的意见，但是一旦他决定了的事情，“谁说我也不会再听了”。2012年年底的净雅员工大会上，张永舵意外地收到了员工发给他的一个奖：目标执着奖。张永舵面对这个“礼物”非常开心，“这是员工对我的肯定，这也证明了一句古话‘做事的时候，要从贤不从众；做人的时候，要从众不从贤’。”
“乐天派”——“我是困难的终结者”
“我是困难的终结者”，这是净雅张永舵的人生信条
从去年年底开始，因为国家“励行勤俭节约”的规定，中高端餐饮行业一片寂寥。有人曾经建议张永舵转行，张永舵哈哈大笑，“我正要大干一番呢”。
2011年，净雅就提出了“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌经营”的战略转型。净雅要从过去的高端正餐、自助餐向火锅、快餐、团餐等业态拓展。当面对净雅是否会进行定位转型的问题时，张永舵低头想了想说：“净雅做的是资源的转型，不是客户的转型。”他所说的资源转型指的是将高端正餐的管理体系、品牌影响力、以及企业文化等资源转移到新的业态和品牌当中去。
查看今年净雅的招聘信息发现，上半年净雅有五六十个高端职位。当其他餐饮企业都在勒紧裤带的时候，净雅却在逆势而上。“如今的行业�；�，在我看来没有挑战，全是机遇！”他激昂地列举了眼中的机会：“首先，这是掠夺人才的机遇。”现在净雅最忙乎的部门是人力资源部，他们奔赴全国各地网罗高管人才。“现在全国餐饮人才随我挑随我选”，张永舵“得意”地说。“第二，今年是我们重塑团队，打造凝聚力最好的时候。”张永舵坦诚2008年之后，因为自己全身精力都投身在咨询上，净雅在菜品、服务，以及凝聚力上都有下滑。现在他要回来重振士气。
“最后，今年是我收购整合净雅多业态管理最好的一年。在投资者、银行都不看好餐饮业的时候，我就大面积收购，成本低啊。”“但是风险也大”，“风险我来扛，我是困难的终结者！”张永舵豪气干云。据了解，张永舵已经收购了一家火锅连锁和一家地铁快餐品牌的收购，这次的收购成本就达8个亿，同时正在与另一家团膳企业沟通，再加上开店需要的资金，总共要12亿。张永舵的出手一如既往的“大方”。
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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