本土企业对接世界制造新理念 "龙头"企业战略优先
服装、玩具、电器、电力设备……，中国制造的产品，源源不断地走出国门。5S、6西格玛、精益生产、柔性制造……，众多新的生产管理理念也从大洋彼岸扑面而来，改变着中国的制造业。中国的制造厂商如何有选择地运用，又如何将它们本土化？带着这个问题，本刊采写编辑日前专访了宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）和广州松下空调器有限公司（简称广州松下）。
一家国企，一家外企，这是两个值得关注的案例。他们是正在腾飞的中国"制造业巨龙"的代表：
在美国国际钢铁动态组织最近评选出的全球最具竞争力的钢铁企业中，宝钢股份位居第五，超过日本新日铁、美国钢铁公司和世界粗钢产量最大的Arcelor等国际老牌钢铁企业。该公司还获得了2001年中国质量管理奖，并位居榜首。 2002年1-8月，广州松下的出口实现了飞跃，仅销往日本本土的空调器就达到了30多万台，相比较2001年的5万台，实现了600%的增长，内销也远超去年全年销量。
"龙头"：战略优先
越来越多的中国企业意识到，企业的各项运营活动都必须以实现整体战略目标为出发点和归宿点。制造业也不例外。 宝钢股份由宝钢集团发起创立之后，分析了全球钢铁业的趋势、各个先进企业以及自身的情况，提出了"建成全球最具竞争力的钢铁企业"的战略目标和"跨越式赶超"的经营战略。制造运营在宝钢股份这个联合制造的大型企业中无疑具有举足轻重的地位，更是以公司整体发展战略马首是瞻。
为此，该公司启动了"企业系统创新工程（ESI）"，首先以产销系统为突破口，开始了七大业务流程再造。
产销系统的重组，打破了原来制造部门和销售部门相对分割的局限，使公司管理几年前就开始的从"以产品为中心"向"以客户为中心"的转移，最终得以有效实现，大大地提高了对客户的响应速度。
在微观基础层次上，也就是在制造工厂，该公司实施了具有6西格玛特征的精益生产，以贯彻、落实并推动ESI工程乃至整体战略目标的实现。
虽然ESI工程涉及宝钢股份整个经营运行大系统中的各个环节，但它更多地体现在公司的职能部门这个中间层次上。虽然没有人会怀疑精益生产和6西格玛这两项管理实践可以运用于公司的方方面面，但在现阶段的宝钢股份，只在制造工厂实施精益生产，并把6西格玛的一些适当方法有机地应用到精益生产当中去。
这样，从制造的视角望去，宝钢股份的制造运营中，上有公司战略，中有业务流程再造为核心的ESI，下有6西格玛特征的精益生产。适当的制造理念融入到适当的组织层次中。
同宝钢股份用战略引导制造一样，广州松下抓住了公司整体战略调整之后制造方面的主要问题。
中国加入WTO之际，松下集团迅速作出全球战略调整，将其创建的广州松下定位为全球性战略生产基地。结合公司的实际，广州松下发现制造的管理重点在于库存和成本管理。于是，该公司不遗余力地应用最有效的库存和成本管理的理念和方法，取得明显的成效。
"龙脊"：优化物流
宝钢股份的ESI工程是以物流为中心，进行业务流程重组和组织再造。对产销系统而言，物流就是制造的脊梁骨。该公司负责生产制造的副总经理赵周礼说道："我们是一个制造企业，所谓资金流、信息流，都是物流的反映，最终实实在在的还是物流，因此我们选择了以物流为中心。"
出于同样的原因，广州松下主推的"零库存"管理，也是首先从优化其物流供应链开始。
为了提高公司生产物流与营销物流面向客户的响应能力和速度，宝钢股份对产销系统的整个组织结构进行了调整，把直接和客户打交道的部门全部集中到销售部。
于是，原属运输部的出厂中心、生产部的合同室、原来同销售部同级的营销处等等，其职能划归销售部。这样，凡是客户需要的事情，就首先在销售部得到应答。
这种组织再造改变了宝钢股份的制造运行模式。现在，销售部门取代了生产部门，制订几乎全部的生产计划。"这标志着公司从生产主导型向市场导向型的转化，在转化过程中，又强调了市场与现场的有机结合，"该公司销售部副部长谢卫东说道。
宝钢股份的生产计划，除了日计划是由生产部门做的以外，年计划、季计划、月计划、周计划都是销售部来做。销售部把工厂的生产能力和市场的需求结合起来分析，寻找两者的最佳平衡点，制订成计划后征询生产部门的意见进行修改定稿，然后由生产部门制订和调整日计划加以实施。
谢卫东这位生产出身的销售部长说："在过去，要找到市场和现场之间的最佳平衡点是很难的，因为分成两个独立的部门，每个部门都会有自己的想法。而现在就能比较有效地解决生产与销售这对矛盾。"
通过ESI整合，宝钢股份的库存下降了25%，出厂周期则下降17.6%。 广州松下对供应链管理的优化，首先也是表现在生产计划的改变。按副厂长严英仕的说法，一是转变生产计划理念，二是提高生产计划精度。
以前的生产计划是按照产品-销售-在库（PSI）的管理方式制定的，产品的在库是导致资金占用的一个主要因素。现在强调"零库存"，因此，生产计划理念变成了ISP。
现在的ISP管理是随时以库存为基础，结合市场销售情况，以恰好满足市场出货需求为前提，制定和调整工厂的生产计划。
以前的生产计划是粗线条的月计划，现在通过与销售部门的交流与协商，变更为周计划。通过强化与销售部门的信息交流，及时掌握市场动态，把握产品的销售及在库情况，与销售部门实现"日日情报交流与共享"，并以此来调整生产计划。
此外，实现多批次小批量的采购方式，以防止因计划变更而导致库存的增加，同时也节省了仓库空间。
"龙鳞"：精益生产
精益生产是减少浪费、提高效率和增加灵活性的一副良方。宝钢股份在制造工厂实施精益生产，达到了一点一点地抠的程度，取得了很好的成效。
以热轧厂为例，定修恢复时间是指定修前所有设备停机准备及定修完成后重新恢复开机的过程，原来每次定修恢复时间平均在3小时，通过对恢复工作过程每个动作进行分析，发现设备挂牌（安全、消防等）工作是在定修过程中，到有关部门拿牌、挂牌的方式，这样就占用了部分施工时间（施工方要等待挂牌完毕后才能开始进行检修）。 现在采用了精益生产中的单分换模技术，也就是通过分析每个动作与中心活动的密切程度，把一些可以在定修前完成的工作，放在定修外从而减少对定修时间的占用，提前一天将挂牌工作准备好。另外通过建立施工网络图，优化�；�、水、电和开机的顺序，缩短恢复时间1小时，每年共有20次，年效益720万元。
企业系统创新部是宝钢股份具体实施推进ESI工程的部门。来勇是该部门专门派驻热轧厂参与实施精益生产的干部，他对此感触很深："我们过去认为的浪费一般是物的浪费，而对时间和行为的浪费关注不够，也没有具体的方法去描述和分析这种浪费。现在实施了精益生产以后，我们对浪费的概念有了全方位的了解，知道如何最终把浪费归结为企业的财务信息，对分析浪费对企业的影响以及提高信息透明度，吸引投资者来说都很有帮助。" 一般认为精益生产与6西格玛是两个不同的概念、两套不同的方法，宝钢股份却创造性地推进带有6西格玛特征的精益生产。 也就是说，对基础性的和日常性的重复发生的问题，该公司采用精益生产的方式来解决，而对一些跨部门的重点、难点问题，则通过6西格玛的系统方法来解决。6西格玛方法强调的是项目管理，所有问题的解决都是通过一个项目的形式来实施。这样，宝钢股份就把精益生产和6西格玛糅合到公司的制造管理当中。
通过实践6西格玛的DMAIC（Define-Measure-Analyse-Improve-Control）系统解决问题的路径与基于事实和数据的统计分析改善方法，宝钢股份首批黑带培训项目已经初显成效：有的产品的热轧工序降级率从4.7%下降至 2.5%，每年可降低的质量成本约400万元人民币；有的成品的库存下降幅度达到51%。
"龙睛"：多方对标
与"跨越式赶超"经营战略相适应，宝钢股份在多个层面实施了对标的举措。对标，就是盯住世界的领先实践并与之看齐。宝钢这条"中国巨龙"的眼睛，就紧紧盯着国际竞争对手。
其实，该公司在制订发展战略过程中对国际先进钢铁企业的分析，就采用了对标的思想。ESI工程的实施在很大程度上也是源于对标目前世界上最有竞争力的钢铁企业。而在制造实践层面上，对标的活动更是频繁，对标的对象也不限于一家企业。
赵周礼说道："所有指标的最好水平不可能集中在一家企业，宝钢股份多方对标，就是力图在一定时间实现经营指标的全面超越，从而实现公司的发展战略目标。"
于是，该公司要求各部门根据各自的实际情况开展对标分析工作，并且将此纳入日常生产经营分析工作之中，制定具体措施，缩小与国内、外先进指标间的差距。
对标工作首先在公司的生产、质量、成本等领域展开，其中在生产领域里，主要体现在工艺、技术指标的对标，以能源生产为例，世界范围内的衡量指标主要有吨钢综合能耗、吨钢耗电、吨钢耗水等指标与浦项等国外领先钢铁企业的相同指标对比，从而发现宝钢在节能技术和设备上的欠缺，将弥补这种欠缺作为下一步能源管理的重点。 由于某些客观原因，宝钢股份在实施对标的过程中也遇到了一些困难。主要体现在：
一是国外先进钢铁企业管理方面的指标作为一个企业的经营秘密很难得到，因此目前对标主要集中在生产工艺和技术领域，管理领域较难展开，即使拿到了指标，也都是几年前的指标，不能反映这些企业目前的实际水平，指标的时效性不强。
二是由于统计口径不一致，因此在具体对标时，容易有偏差，不能真实反映宝钢和所对标企业间的能力对比。
三是在发达国家，钢铁工业已是夕阳产业，需求和供应都相对萎缩，而中国还是钢铁生产和需求大国，市场形式较好，使某些指标失去可比性。
为了克服这些难点，宝钢股份采取多种措施，力求对标工作的科学性。
一是建立专门机构如情报信息中心与战略研究室，分析主要竞争对手的各方面信息。
二是通过与行业咨询中介机构建立长期友好关系，获取中介机构的第三方数据，获得第三方对宝钢股份和主要竞争对手的客观评价。
三是加强与国外同行的联系，定期开展对等的企业领导层次和技术层次的互访交流，了解对方的数据和口径。
四是通过互联网络、行业会议获取公开资料。
通过科学有效的对标，宝钢股份在许多经营指标包括制造指标，超越了一些主要的竞争对手.
一家国企，一家外企，这是两个值得关注的案例。他们是正在腾飞的中国"制造业巨龙"的代表：
在美国国际钢铁动态组织最近评选出的全球最具竞争力的钢铁企业中，宝钢股份位居第五，超过日本新日铁、美国钢铁公司和世界粗钢产量最大的Arcelor等国际老牌钢铁企业。该公司还获得了2001年中国质量管理奖，并位居榜首。 2002年1-8月，广州松下的出口实现了飞跃，仅销往日本本土的空调器就达到了30多万台，相比较2001年的5万台，实现了600%的增长，内销也远超去年全年销量。
"龙头"：战略优先
越来越多的中国企业意识到，企业的各项运营活动都必须以实现整体战略目标为出发点和归宿点。制造业也不例外。 宝钢股份由宝钢集团发起创立之后，分析了全球钢铁业的趋势、各个先进企业以及自身的情况，提出了"建成全球最具竞争力的钢铁企业"的战略目标和"跨越式赶超"的经营战略。制造运营在宝钢股份这个联合制造的大型企业中无疑具有举足轻重的地位，更是以公司整体发展战略马首是瞻。
为此，该公司启动了"企业系统创新工程（ESI）"，首先以产销系统为突破口，开始了七大业务流程再造。
产销系统的重组，打破了原来制造部门和销售部门相对分割的局限，使公司管理几年前就开始的从"以产品为中心"向"以客户为中心"的转移，最终得以有效实现，大大地提高了对客户的响应速度。
在微观基础层次上，也就是在制造工厂，该公司实施了具有6西格玛特征的精益生产，以贯彻、落实并推动ESI工程乃至整体战略目标的实现。
虽然ESI工程涉及宝钢股份整个经营运行大系统中的各个环节，但它更多地体现在公司的职能部门这个中间层次上。虽然没有人会怀疑精益生产和6西格玛这两项管理实践可以运用于公司的方方面面，但在现阶段的宝钢股份，只在制造工厂实施精益生产，并把6西格玛的一些适当方法有机地应用到精益生产当中去。
这样，从制造的视角望去，宝钢股份的制造运营中，上有公司战略，中有业务流程再造为核心的ESI，下有6西格玛特征的精益生产。适当的制造理念融入到适当的组织层次中。
同宝钢股份用战略引导制造一样，广州松下抓住了公司整体战略调整之后制造方面的主要问题。
中国加入WTO之际，松下集团迅速作出全球战略调整，将其创建的广州松下定位为全球性战略生产基地。结合公司的实际，广州松下发现制造的管理重点在于库存和成本管理。于是，该公司不遗余力地应用最有效的库存和成本管理的理念和方法，取得明显的成效。
"龙脊"：优化物流
宝钢股份的ESI工程是以物流为中心，进行业务流程重组和组织再造。对产销系统而言，物流就是制造的脊梁骨。该公司负责生产制造的副总经理赵周礼说道："我们是一个制造企业，所谓资金流、信息流，都是物流的反映，最终实实在在的还是物流，因此我们选择了以物流为中心。"
出于同样的原因，广州松下主推的"零库存"管理，也是首先从优化其物流供应链开始。
为了提高公司生产物流与营销物流面向客户的响应能力和速度，宝钢股份对产销系统的整个组织结构进行了调整，把直接和客户打交道的部门全部集中到销售部。
于是，原属运输部的出厂中心、生产部的合同室、原来同销售部同级的营销处等等，其职能划归销售部。这样，凡是客户需要的事情，就首先在销售部得到应答。
这种组织再造改变了宝钢股份的制造运行模式。现在，销售部门取代了生产部门，制订几乎全部的生产计划。"这标志着公司从生产主导型向市场导向型的转化，在转化过程中，又强调了市场与现场的有机结合，"该公司销售部副部长谢卫东说道。
宝钢股份的生产计划，除了日计划是由生产部门做的以外，年计划、季计划、月计划、周计划都是销售部来做。销售部把工厂的生产能力和市场的需求结合起来分析，寻找两者的最佳平衡点，制订成计划后征询生产部门的意见进行修改定稿，然后由生产部门制订和调整日计划加以实施。
谢卫东这位生产出身的销售部长说："在过去，要找到市场和现场之间的最佳平衡点是很难的，因为分成两个独立的部门，每个部门都会有自己的想法。而现在就能比较有效地解决生产与销售这对矛盾。"
通过ESI整合，宝钢股份的库存下降了25%，出厂周期则下降17.6%。 广州松下对供应链管理的优化，首先也是表现在生产计划的改变。按副厂长严英仕的说法，一是转变生产计划理念，二是提高生产计划精度。
以前的生产计划是按照产品-销售-在库（PSI）的管理方式制定的，产品的在库是导致资金占用的一个主要因素。现在强调"零库存"，因此，生产计划理念变成了ISP。
现在的ISP管理是随时以库存为基础，结合市场销售情况，以恰好满足市场出货需求为前提，制定和调整工厂的生产计划。
以前的生产计划是粗线条的月计划，现在通过与销售部门的交流与协商，变更为周计划。通过强化与销售部门的信息交流，及时掌握市场动态，把握产品的销售及在库情况，与销售部门实现"日日情报交流与共享"，并以此来调整生产计划。
此外，实现多批次小批量的采购方式，以防止因计划变更而导致库存的增加，同时也节省了仓库空间。
"龙鳞"：精益生产
精益生产是减少浪费、提高效率和增加灵活性的一副良方。宝钢股份在制造工厂实施精益生产，达到了一点一点地抠的程度，取得了很好的成效。
以热轧厂为例，定修恢复时间是指定修前所有设备停机准备及定修完成后重新恢复开机的过程，原来每次定修恢复时间平均在3小时，通过对恢复工作过程每个动作进行分析，发现设备挂牌（安全、消防等）工作是在定修过程中，到有关部门拿牌、挂牌的方式，这样就占用了部分施工时间（施工方要等待挂牌完毕后才能开始进行检修）。 现在采用了精益生产中的单分换模技术，也就是通过分析每个动作与中心活动的密切程度，把一些可以在定修前完成的工作，放在定修外从而减少对定修时间的占用，提前一天将挂牌工作准备好。另外通过建立施工网络图，优化�；�、水、电和开机的顺序，缩短恢复时间1小时，每年共有20次，年效益720万元。
企业系统创新部是宝钢股份具体实施推进ESI工程的部门。来勇是该部门专门派驻热轧厂参与实施精益生产的干部，他对此感触很深："我们过去认为的浪费一般是物的浪费，而对时间和行为的浪费关注不够，也没有具体的方法去描述和分析这种浪费。现在实施了精益生产以后，我们对浪费的概念有了全方位的了解，知道如何最终把浪费归结为企业的财务信息，对分析浪费对企业的影响以及提高信息透明度，吸引投资者来说都很有帮助。" 一般认为精益生产与6西格玛是两个不同的概念、两套不同的方法，宝钢股份却创造性地推进带有6西格玛特征的精益生产。 也就是说，对基础性的和日常性的重复发生的问题，该公司采用精益生产的方式来解决，而对一些跨部门的重点、难点问题，则通过6西格玛的系统方法来解决。6西格玛方法强调的是项目管理，所有问题的解决都是通过一个项目的形式来实施。这样，宝钢股份就把精益生产和6西格玛糅合到公司的制造管理当中。
通过实践6西格玛的DMAIC（Define-Measure-Analyse-Improve-Control）系统解决问题的路径与基于事实和数据的统计分析改善方法，宝钢股份首批黑带培训项目已经初显成效：有的产品的热轧工序降级率从4.7%下降至 2.5%，每年可降低的质量成本约400万元人民币；有的成品的库存下降幅度达到51%。
"龙睛"：多方对标
与"跨越式赶超"经营战略相适应，宝钢股份在多个层面实施了对标的举措。对标，就是盯住世界的领先实践并与之看齐。宝钢这条"中国巨龙"的眼睛，就紧紧盯着国际竞争对手。
其实，该公司在制订发展战略过程中对国际先进钢铁企业的分析，就采用了对标的思想。ESI工程的实施在很大程度上也是源于对标目前世界上最有竞争力的钢铁企业。而在制造实践层面上，对标的活动更是频繁，对标的对象也不限于一家企业。
赵周礼说道："所有指标的最好水平不可能集中在一家企业，宝钢股份多方对标，就是力图在一定时间实现经营指标的全面超越，从而实现公司的发展战略目标。"
于是，该公司要求各部门根据各自的实际情况开展对标分析工作，并且将此纳入日常生产经营分析工作之中，制定具体措施，缩小与国内、外先进指标间的差距。
对标工作首先在公司的生产、质量、成本等领域展开，其中在生产领域里，主要体现在工艺、技术指标的对标，以能源生产为例，世界范围内的衡量指标主要有吨钢综合能耗、吨钢耗电、吨钢耗水等指标与浦项等国外领先钢铁企业的相同指标对比，从而发现宝钢在节能技术和设备上的欠缺，将弥补这种欠缺作为下一步能源管理的重点。 由于某些客观原因，宝钢股份在实施对标的过程中也遇到了一些困难。主要体现在：
一是国外先进钢铁企业管理方面的指标作为一个企业的经营秘密很难得到，因此目前对标主要集中在生产工艺和技术领域，管理领域较难展开，即使拿到了指标，也都是几年前的指标，不能反映这些企业目前的实际水平，指标的时效性不强。
二是由于统计口径不一致，因此在具体对标时，容易有偏差，不能真实反映宝钢和所对标企业间的能力对比。
三是在发达国家，钢铁工业已是夕阳产业，需求和供应都相对萎缩，而中国还是钢铁生产和需求大国，市场形式较好，使某些指标失去可比性。
为了克服这些难点，宝钢股份采取多种措施，力求对标工作的科学性。
一是建立专门机构如情报信息中心与战略研究室，分析主要竞争对手的各方面信息。
二是通过与行业咨询中介机构建立长期友好关系，获取中介机构的第三方数据，获得第三方对宝钢股份和主要竞争对手的客观评价。
三是加强与国外同行的联系，定期开展对等的企业领导层次和技术层次的互访交流，了解对方的数据和口径。
四是通过互联网络、行业会议获取公开资料。
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- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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